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以下為大連電視臺《第一訪談》節目腳本：
對企業而言，在經歷了充滿激情的創業和富于挑戰的成長兩個階段之后，獲取持續的競爭優勢和贏得長期卓越的經營績效將是其追求的終級目標。然而，在這個瞬息萬變的商業社會，企業卻很難憑借固定不變的戰略定位和保守的組織形式達到這個終極目標，因為唯一永恒不變的，就是“變”，誰能以變應變，決定著誰能在同臺競技中拔得頭籌。接下來您看
到的這些企業，他們不管主動也好，被動也罷，都已經在進行戰略轉型，開始一個化蛹為蝶的過程。
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在企業成長壯大的過程中，遭遇發展的天花板，或是發現擴張和贏利的新路徑，都將影響著企業做出關于轉型的戰略考慮。以獨特而前瞻的視角審視經濟發展的走向和企業在其中所處的位置，冷靜地思考企業為什么要轉型，又需要為即將到來的轉型做好哪些準備，這些將是決定轉型能否成功的前提。
(上板：相時而動)
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據統計，截止2004年，國家有關部門確認的1600多家“中華老字號”，有20%長期虧損，經營十分困難的占70%，經營良好的僅占10%。老字號面對著現代意識對傳統觀念的沖擊，王麻子、冠生園等一些人們原來耳熟能詳的老字號由于適應不了時代發展的需要正在逐漸的消亡。在眾多的老字號中，擁有140年歷史的全聚德，同樣也面臨著打破傳統革故鼎
新的問題。
訪談——
姜：就全聚德自身來說它已經發展了140年了，能不能在下一個百年繼續保持輝煌，是我們全聚德人非常重視也非常在認真思考的一個問題，/如果讓全聚德能夠長期發展下去，保持旺盛的生命力必須不斷的引入新的經營理念，必須不斷的對這個老企業進行改造，必須使這個企業適應新的市場的需求，如果我們只是躺在原來我是個百年老字號，我有很高的知名度，皇帝女兒不愁嫁那么我想這種企業就很難生存了，
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正因如此，全聚德借助傳統文化，依靠現代手段，開始在經營特色上邁出創新的步伐。
訪談——
姜：我們現在的烤鴨是工業化生產是流水線，那么當我們提出這種改造的時候我們很多老師傅很多經營者很難接受，全聚德100多年了從來都是師傅從宰鴨子開始一直到把鴨子烤出來，怎么會把鴨子弄到流水線上去，
寧：您的壓力那時候是不是也很大，
姜：可以這樣說，但是現在回過來我很欣慰，就是我們的幾個大的改革都取得了成功，
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除此之外，在企業經營模式上，全聚德也是早早走在了眾多餐飲企業的前列，早在1993年全聚德注冊成立公司的時候，他們就推出了連鎖特許加盟的經營模式。
訪談——
姜：中國餐飲業的標準化是很難的，幾千年來我們的炒菜靠的都是師傅的悟性，/比如說我們這個餅當時我們師傅也有一個傳下來的標準，叫綿如紙薄如鏡，/我說綿如紙什么紙，新聞紙復印紙牛皮紙缺少一種量化的概念，那么薄如鏡薄到什么程度，是0。1毫米還是0。5毫米沒有一個概念，/我說你們去買千分尺拿千分尺回來量，那千分尺量，所以我們這個實驗室就是在邊研究邊完善這個過程當中，來最后制定出來一套標準，
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2004年4月19日，全聚德又一次站在了企業發展的拐點上：與北京首旅集團重組，合并資產成為其全資子公司。此次重組讓先進的公司治理結構融入了全聚德這個百年老號。
訪談——
姜：我們初步設想在首旅集團下面要有以飲食為主的大的專業公司，政府強調我們自身也是這樣來考慮要實現多元投資，要引進戰略投資者，要實現多元化，/全聚德集團公司的下面設立了一個多元投資的全聚德股份公司，那么重組以后這個股份公司還要進一步壯大，像北京原來已經有的豐澤園飯莊，四川飯店等等這樣一些也都是有幾十年上百年歷史的老的餐飲品牌，那么都將通過一定的形式進入全聚德集團公司這個平臺，進行多品牌的運作和經營，
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迫于傳統老字號所面臨的生存危機，全聚德踏上了艱難的轉型征程。與這種被動轉型相反，世界影像巨頭柯達的主動調整出擊則是由于新興市場的出現所帶來的強大誘惑。2005年，數碼照片的沖印量已占到市場沖印總量的20%，今后還將繼續保持高速增長。目前柯達在膠卷市場占有率已達60%，然而在新興數碼影像市場，富士、樂凱等挑戰者卻燃起熊熊戰火。由一統天下重歸群雄逐鹿，柯達能否繼續笑傲江湖？
訪談——
葉：其實您知道嗎？最早研究以非膠卷的方式來捕捉影像的是柯達公司。我們在(上世紀)70年代初期就已經開始做這樣的研發。從數碼影像的整個的捕捉的多元化的這個過程當中來說，我們是絕對歡迎的，因為什么呢？因為給我們的顧客提供了更多的選擇。
主：但是數碼影像設備它比傳統影像設備它是要貴很多的，那如果在發展上來講你們怎么樣做才能夠吸引更多的投資者來加盟你們？
葉：那么我們就用一些店東，他們有這樣的資本額，有這樣的抱負，同時有這樣的勇氣來接受數碼的設備跟數碼的技術的同時，由他們作為可以說是旗艦店，然后有很多很多的這些圍繞著衛星的城市的沖印店，把他們收進的數碼件交到中間集中的軸心店里面，由這個軸心店提供沖印輸出的服務，然后提供到不同的衛星店上去。用這樣子的一種網絡能夠讓它以平行滾動的方式繼續地發展，使觸角同時以傳統的方式搭配數碼的方式來滿足我們消費者每一個影像上的需要，來提供一體化的系統的服務。
片花——
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做出轉型的選擇之后，接下來企業需要確定轉型的方向。對于大多數企業來說，選擇在原有業務基礎上進行相關多元化，可以避免開辟新行業所帶來的進入成本，同時產業鏈的拉長可以整合企業內部資源，擴大利潤空間。但是，相關多元化會帶來系統風險的提升，在一個行業整體陷入困境的時候，這種風險將顯露無疑。在這種背景下，向與原有業務無關的領域進行拓展就成為一些企業的選擇。這樣做一方面可以化解企業經營的整體風險，另一方面，對其他行業的拓展往往能使企業捅破原有的天花板，獲得可持續發展的動力。但是，眾多失敗的案例也告訴我們，如果處理不好各種資源之間的關系，無關領域多元化也將會是一個誘人的陷阱。
(上板：轉向何方)
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2001年，一個全新的商業地產概念開始在全國迅速鋪開。作為中國商業地產的始作俑者，大連萬達集團這個曾經代表著輝煌與冠軍的名字在淡出足球圈之后，再度引起人們的關注，隨著其在2001年率先組建中國首家專業商業地產公司，并與沃爾瑪等12家跨國連鎖企業簽訂聯合發展合同，打造“訂單房產”正在成為萬達集團的業務核心。
訪談——
王：我們感覺到這個住宅房地產現在有一個風險，現在有泡沫，從來沒搞過房地產的，聯想，海爾，紅塔從來沒搞過，新進企業多。這意味著什么，當千軍萬馬都在這里，眾多人都做一件事情的時候，就意味著這件事情有泡沫，有風險了。所以我們當初提出來要選擇另外其它的行業，這個思路在一開始，可以說是走一定的彎路，我們在選擇新的利潤增長點的時候，曾經搞過電梯，搞過藥業，搞過外貿，搞過超市等等，后來我們在2000年開過一個董事會，決定把這些產業都砍掉。
主：你覺得實際上萬達的核心競爭力還是在地產這一塊？
王：應該說跟房地產關聯度比較高的行業，才可以做，什么原因呢，就是我們整個人才結構，要不是搞建筑的，就是搞結構的，要不就是搞設計的等等。在房地產這個專業化的關聯度比較高的行業里在做，這個路子看來是走對了。
主：那么在具體的經營過程中，您認為這個商業地產模式它風險大不大？
王：這個風險會很小，為什么呢，我們是超市，那就是為沃爾瑪，或者家樂福訂做，百貨店是為了誰誰誰訂做，電影院是為了誰誰誰訂做，全部是這種模式。
主：用這種模式本身就規避了這樣一個風險，我自己去投資建商場，自己去經營？
王：我為什么叫商業地產，也就是我們說得是這個訂單商業這種模式。
主：先有訂單，我再加工？
王：建完之后，就是他們自己進來經營，/所以為什么我要選擇大的企業也是在這里，即便是經營不好，也不存在支付能力，我一定可以收到。
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由住宅地產向商業地產的轉型使萬達集團搭上了商業地產的頭一班車，在中國房地產界率先嘗到了吃螃蟹的甜頭。與萬達相似，比亞迪公司走的也是相關領域多元化轉型之路。歷經八年的打拼，以近15%的全球市場占有率一躍成為繼三洋之后全球第二大電池供應商，比亞迪在2003年做出了在外人看來頗具風險的決定——進軍電動汽車制造業。通過電池生產領域的核心技術優勢打造中國乃至世界電動汽車第一品牌，“電池大王”將造汽車與自己的長項相結合。
訪談——
王：電池技術以前都掌握在日本手里，現在我們比亞迪是在全球已經領先了，那中國既然有我們電池的核心技術在全球領先，因為別的技術都是成熟的，/因此我們有能力能夠把電動汽車真正做到一個商品。
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而除了巨大的商業價值之外，在王傳福眼里，電動汽車的研發還有著更加深遠的一層意義。
訪談——
王：汽車這個市場很大，我們也想分一杯羹這是第一個目的，第二個目的就是用比亞迪全球領先的電池的技術來打造這個電動汽車，來解決中國的能源問題乃至世界的能源問題，同時解決中國的污染問題，如果電動汽車能夠商業化的話，這個意義不只是一個商品的問題，說白了能夠把長江三峽的水變成油了，我們再也不用為了油去做很多犧牲了，因此我們比亞迪的話我相信作為企業家我們除了滿足股東的利益以外，除了賺錢以外我們要有一種對社會的責任，我想這就是我的一個責任，
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從萬達和比亞迪身上我們可以清晰地發現，在相關領域多元化的轉型中，企業原有的業務范圍在一定程度上限制著轉型的方向。而與之相反，無關領域的多元化轉型則更多了些許靈活性。靠做服裝起家的杉杉集團將杉杉母公司提升為投資控股公司，下設服裝、高科技和投資三大板塊，力求實現多元化發展。從中國西裝第一品牌到世界最大的鋰離子電池負極材料供應商，杉杉集團涉足的行業跨度如此之大，一時間讓人們摸不到頭腦。
訪談——
鄭：企業小的時候，小的時候你做什么就做什么，等你企業做到相當的規模的時候，那么你的企業就是說你的經營還是要專業化，你的投資要相對多元化，
楊：那么為什么會選擇高科技行業，其它的還有很多類似于金融地產商業其它很多方面的領域去可以選擇，而高科技這個領域現在來看和服裝業是完完全全不同的，
鄭：很多人會去接受這樣的一個觀點就是說，你要做就跟你相關產業領域要進行拓展，比如說你做服裝上面去做織布，下面去做市場，相關領域或者是，我覺得它是這樣的像這些都是屬于傳統產業領域，你再去做布料然后去做開門店，實際上這叫小而全大而全這不符合經濟規律的，比如說我現在做材料我的鋰電子負極材料目前在世界應該說是規模最大的，/去年我們被國家國務院計委科技部定為863的試范工程項目，這個示范工程項目的概念是什么呢，就是說它要取代進口填補國內空白，
楊：您本人還是看見了高科技行業本身所蘊含著一個非常廣闊的產業方面的一些前景，
鄭：對，而且作為一個大企業來講，它應該要涉足到大的產業領域，你除了服裝以外的話，比如說像我們將來做汽車那不可能，因為汽車有這么多的競爭，而且技術資金密集型，而且國際也好國內也好都已經有了現有的格局，
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轉型方向選擇的完成，意味著企業開始進入轉型的實戰階段。在經營方式、產品及治理結構等多種途徑中，唯有獨具慧眼地找到轉型的突破口，為企業建立全新的贏利模式，新的經濟增長點才會出現。那么企業如何才能出奇制勝，漂亮地打贏這場轉型戰役呢？
(上板：決勝執行)
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在全國絨線行業普遍低迷的背景下，有著78年歷史的恒源祥卻異軍突起，其成功的秘訣就在于經營方式上的轉型。據統計，我國前100大品牌在過去的一年中其品牌價值增長了8.3%，前十名品牌市場評估價值總和達到2640億人民幣，海爾等一批具有國際影響力的中國廠商正逐漸體味著品牌所帶來的收益。正是看到品牌市場潛在的巨大價值，恒源祥一改產品運作經營方式，走上了品牌運作的道路。
訪談——
劉：制造永遠幫別人制造品牌那是很慘的，/當你幫別的品牌加工的時候是它的無形資產蓋住你的有形資產，所以你在加工的時候你拿到的加工費市場的利潤永遠不會在你這里，是在品牌那里，在無形資產那里，那因此我們也應該深深的感覺到我們整個國家或者我們的企業在發展的時候，更應該注重自己無形資產的增長，無形資產的積累。
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1991年，一條時長5秒鐘的電視廣告，猶如一陣旋風席卷了全國電視觀眾的熒屏，人們在15秒內聽過三遍由童聲念出的“羊羊羊”之后，很快便記住了恒源祥這個品牌。此舉不僅開創了中國5秒電視廣告播放的先河，也吸引了觀眾的目光和眾多媒體的追蹤報道。恒源祥由此順利完成了品牌導入過程，走上了高速發展之路。
訪談——
劉： 消費者他不可能對一個產品產生忠誠度，他只會對一個品牌產生忠誠度，那因此你不斷的把產品的信息傳遞傳遞上面所擁有的內容傳遞給消費者的話，那消費者記住你這個概念，等新的概念一出來他馬上就背叛你，/其實我們通過市場運行以后我們深深的知道，如果通過廣告所獲得真正意義成功的企業，那它只是一時一刻的，因為世界上未來不可能再有企業純粹的依托于廣告取得企業的成功，/因為你可以這么做別人也可以這么做。
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恒源祥成功的品牌運作經營方式已經被北大光華管理學院收入營銷案例，與其同樣值得借鑒的是實施業務轉型的亞信。2002年初，有著“中國Internet建筑師”之稱的亞信制定了成為“全電信軟件解決方案提供商”的戰略目標，即全電信戰略。而此時，由于國內電信業重組緩慢，運營商大幅削減投資，亞信全年凈收入同比減少9%，如何讓亞信在冬天依然實現快速增長，董事會對新任CEO的期待不言而喻。履新半年之后，張醒生啟動新一輪戰略轉型，正式推出要成為跨行業全方案的軟件服務企業的戰略目標，即全方案戰略，將亞信帶入全新的發展方向。
訪談——
張：我們可以清晰地看出，電信和IT的融合現在在全球、在中國都劇烈地發生，就是IT互聯網在滲入到電信行業，甚至在顛覆傳統的電信，這是一個趨勢；第二個趨勢，我們可以看出來，信息事業和娛樂事業的融合，所以國際上甚至創造了一個新的詞匯叫infortainment，Information的Infor就是信息，娛樂entertainment加在一起叫infortainment，信息娛樂業。/而在這種趨勢下，我們亞信自己提出全電信口號，這是不太融合于這個社會發展趨勢的。而亞信本身是互聯網事業中的英雄，成功者，我們把自己的英雄這種領先的地位降下來，做到傳統電信中，這是降低自己的領先地位，/所以我進入亞信以后做了兩件事，一個是做了一些機構改革，第二個進行了全電信走向全業務方案的一個轉型。
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2004年初，經歷全業務方案轉型而走出低潮的亞信已經開始漂亮地起飛。放眼IT界，轉型正在成為一種全球的趨勢，其中的典型當數全球第二大IT企業——惠普公司，它的轉型既不同于恒源祥經營方式的改變，也不同于亞信在業務上的改變，而是通過治理結構的調整完成的。在美國，惠普公司被稱作創新的代名詞。65年以來，惠普公司從未停止過創新和改革的步伐，這種精神使惠普公司從年收入4000美元開始，發展成為今天全球擁有145,000名員工，分支機構遍及170個國家和地區，年營業收入達814億美元的信息產業巨擘。2002年5月7日，惠普并購康柏完成驚世重組，而此次創新之舉也讓惠普在財富500強排名上升至第九名，合并一年后股票市值高達480億美元，獨步江湖的IT巨頭IBM有了真正意義的競爭對手。
訪談——
孫：惠普公司跟康柏的合并是IT行業里面，有史以來規模最大的一個合并，/我們有幾個目標要達成的，譬如說對成本的降低，譬如說你管理效益的提升，譬如說對產品的開發，/第三方面是從我們的市場占有率，我想合并以后我們在我們所專注的12項主要產品跟服務的內容方面，我們的9項是取得全球第一的，大部分都是在第二，只有一項是在第三，所以我覺得這幾方面都是我們覺得很自豪的一個成績單，
17畫外——
2004年5月，惠普康柏合并以來最大的組織架構調整計劃浮出水面。新的組織架構一改惠普原有四大業務集團分別面對客戶的狀況，將半數部門打散重組，成立新的企業客戶集團，全面負責客戶業務。此外，惠普還將貫穿各個集團的行政、財務部門進行統一管理。而在人事調整上，惠普中國區總裁孫振耀則卸下了企業系統集團總經理的職務，出任中國惠普專職總裁。
訪談——
孫：我會把時間花在主要是三方面的工作，第一個就是剛才所提到的，怎么樣能夠提供最佳的客戶體驗，/第二部分是執行中國的投資計劃，/第三部分是更需要關注員工本身的發展，/所以我們也在去年設立一個領導力發展中心，能夠培養我們更多的領導人才，那這也是我其中一個非常關注的事情。
出像——
每個企業都會經歷他的創業期、成長期和轉型期，我們正是擷取了企業發展過程中這幾個關口，通過一些企業實戰的經驗，以期給電視機前的您一些啟發。當然，短短的三期節目并不能解決困擾企業的所有難題，我們只是期望，通過這樣一個系列節目能讓您感受到那些成功企業家思考問題的方式，正如我們這一節目的名字，商道是一種經驗，商道是一種智慧，商道也是一種感悟，我們希望每個人都能夠在屬于自己的商道上走的更好，至此，《第一訪談》特別策劃《商道》已全部結束了，感謝您的收看，希望您能繼續關注我們今后的節目。
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