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以下為大連電視臺《第一訪談》節目腳本：
主持人：你好，觀眾朋友，這里是《第一訪談》，今天我們繼續和您一起探討商道。上期節目我們擷取了10位企業家的創業路徑，分享了他們的成功經驗。那么在走過了激動人心的創業階段和充滿挑戰的生存階段之后，企業就進入了充滿誘惑的成長階段，在這個階段里，創業者的內心奔涌著擴張的沖動，“做大”成為這一時期的主題，然而企業翻大跟頭也
往往出在這個階段。那么如何制定科學合理的擴張戰略呢？我們一起來看看以下六位企業家的擴張之道。
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20多年的發展積累，入世之后呈現的廣闊空間，正在匯成一股強大的力量推動著中國企業進入擴張運動的大潮。擴張是企業永恒的動力和終極的目標，但是，向何處擴張則是一個問題。企業的擴張戰略一般有三種：橫向擴張、縱向擴張、混合型擴張。三種擴張方式并無優劣之分。
——字幕：橫向擴張
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橫向擴張涉及從事相同業務企業間的一體化或合并，是一種常見的擴張方式，它可以滿足企業擴大生產規模和市場份額的需要，從而達到規模經濟效益。在規模與成本作為競爭利器的行業中，企業較多選擇橫向擴張。比如青島啤酒、燕京啤酒和華潤啤酒，在它們登上中國啤酒行業三大巨頭寶座的沿途都寫滿了一個詞：并購。青啤是中國最早的啤酒生產企業，同時也是中國啤酒業購并風暴的始作俑者。從 1994 年以 8000 萬元全資收購揚州啤酒廠開始，到 2000 年，青啤已經收購了38家啤酒企業，穩坐中國啤酒行業的第一把交椅。而1994年才涉足啤酒業的華潤，憑借資本優勢，一路將29家啤酒企業以全資或合資的形式納入麾下，年產量超過300萬噸，從而高調挺進第一集團。
——訪談——
字幕 播出日期：2002年7月28日
金志國 青島啤酒股份有限公司總裁： 因為青島啤酒從1998 年實施了大名牌戰略，要解決品牌大、企業規模小的一個矛盾，因此，快速地進行了企業規模的擴張，迅速地把生產規模提升上來，經過五年的時間，使青島啤酒的規模擴大 30 倍，由30萬噸擴大到 300 萬噸，進行了生產規模的擴張。
戴永全 北京燕京啤酒集團公司副總經理：我們在最近幾年先后在江西，河南河北山東以及內蒙，包括最近在廣西桂林先后收購控股兼并了12家企業，燕京整體規模擴大了。我們去年燕京啤酒的總產量超過了170萬噸。
王群 華潤啤酒(中國)有限公司總經理：我們現在有七個大區，從黑龍江一直延續到四川。
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十年來，三大集團分別以各自腹地為中心搶占地盤，燕京啤酒立足華北，輻射江西、湖南等地，華潤的市場則主要集中于東北、四川等地，青島啤酒則在牢固占據老家山東市場的同時，將勢力擴張至湖北、江蘇、福建等15個省。在急風驟雨式的擴張運動中，三大集團各有收購標準。
——訪談
字幕 播出日期：2002年7月28日
戴永全 北京燕京啤酒集團公司副總經理：燕京對外收購兼并控股的企業必須是5萬噸以上的，必須有一定規模，必須有一定的市場前景。(不是說什么樣的企業都拿來。)低于5萬噸的企業我絕不考慮。我不是收破爛，不是說就考慮一個白給，一個低成本，我要考慮今后企業的發展，以及市場能不能擴大。
楊：在采取收購策略的時候，華潤把目標都是定在那些規模比較大、大中型的企業，都是各個地區主打型的品種，那么在華潤整個收購過程上都采取什么樣的策略？
王群 華潤啤酒(中國)有限公司總經理：實際上也不完全是大中型的，它主要是一個區域的位置問題。因為華潤啤酒它把中國整個區域按省份來做劃分，什么地方是目前發展啤酒比較有潛力的地方，什么地方目前潛力還不大，它做了一個分類，覺得發展潛力比較大的區域，都是想進入的區域，要進入區域就要尋找合作者。
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毫無疑問，橫向擴張是提高企業市場占有份額、強化市場力量的一種有效手段；然而，它也是一項高風險的投入，成功與失敗的概率幾乎對等。關鍵不在于并購的企業有多少，而是能否盡快消化并購企業，以及消化手段是否正確。
——訪談
字幕 播出日期：2002年7月28日
金志國：在完成規模擴張的一個階段性任務之后，現在青島啤酒，就對這規模的生產資源進行內部的一個整合和改造，包括我們的管理技術以及生產項目的改造，是為了更好地市場擴張和品牌的擴張。整合從外部來看，有市場的整合，我們收購了17個省市的一些工廠，這些工廠遍布在統一的一個全國的市場上，如何對市場進行規劃，如何對市場進行管理，這要進行整合，這是第一個；第二個收購了這么多的項目，每一個企業都有原來的一些品牌，如何地把青島品牌做大，如何形成青島啤酒一個系列的品牌體系，這將是進行品牌的整合。我想青島啤酒率先引發行業的沖突，也率先進入整合的過程。
王群：我們的合作者絕大部分都是國有企業，少部分也有三資企業，原來國營企業的一些觀念和它的制度上的束縛往往是影響這個企業發展的一個比較重要的因素。那么，就是兩條，一條是華潤接手以后要有一套全新的管理制度，規則改了以后，它整個精神面貌，整個思維逐漸就跟上趟了。
戴永全：從總的來講我們燕京的步子是比較穩健的，我們堅持不追求產銷量的第一，我們追求我們經濟實力和經濟效益第一。另外一個，我們要把我們企業裝備水平做大做強，要把我們市場的網絡做大做強，有了這些我們企業才得以發展。
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打通上下游、布局立體產業鏈是企業擴張的另外一條路徑，即縱向擴張，它主要是通過上、下游企業間的并購，達到節約交易成本、獲得生產要素內部化收益以及擴大產品鏈、增強抗風險能力等目的。
——字幕：縱向擴張
——畫外
2004年，在“跌跌不休”的降價大潮中，中國車市逐漸告別“整車為王”的時代，中國汽車產業價值鏈開始向整車制造的上下游加速轉移。有關調查顯示，到2010年，中國汽車零部件供應行業規模將達到約8000億元左右，成為全球最大的投資吸收方；屆時中國的汽車售后服務市場規模將達1900億元，在亞洲僅次于日本，位居第二；與此同時，假設未來20年中國信貸購車的比例只有國外平均水平的一半，中國汽車金融業也將有5250億元的市場容量。在這樣的趨勢下，2004年，上海通用汽車有限公司縱向擴張的戰略逐漸浮出水面。3月7日，上海通用收購山東大宇汽車發動機有限公司50%的股權，這是它第一次參與國內重要汽車零部件企業的重組；同時，正式開始籌建國內首家合資金融服務公司，開展汽車信貸服務工作。一條上下游貫通的汽車產業鏈漸漸成形。
——訪談
字幕 播出日期：2004年5月2日
陳虹 上海通用汽車有限公司總經理：我們實際上一直是主張怎么樣能夠整合國際國內的優勢資源，這幾次整合只不過是其中一個組成部分。我們整合當地的資源也考慮到怎么樣整合當地的產品開發資源，零部件廠這個資源，包括現在汽車行業內部，我們在整車廠發動機這種生產資源。//那么山東這個發動機公司兼并重組以后，首先它是要滿足我們國內產品的整車的要求需求。
寧：在下游產業鏈上你們動作也是頻頻，比如說你們跟通用聯合推出的這個汽車信貸，那現在這個汽車信貸業務的進展情況怎么樣？
陳：按照國家規定它要籌備六個月時間才能正式開始營業，所以現在還沒有正式進入這個營業期，還在準備期，我們希望它能夠盡快地進入這個營業期。因為在國際上，現在在汽車產業鏈的下游，增值量比例是比較高的，已經超過50%。那對中國來講，這個領域還是方興未艾，剛剛開始起步，我們也希望在這個領域能夠盡快地有所拓展。
寧：那現在您看，你們現在做整車做零配件，現在又進軍汽車信貸，也就是說相當通吃汽車行業整個的產業鏈，但是從經濟學的這個角度來說，它有一個比較優勢的這樣一個原理，也就是說你應當把這個資源投向最精通的這個行業當中，那您能不能告訴我們上通最精通的行業領域在哪？
陳：你講的也非常對了，就是應該是進入自己擅長的領域，那么實際上我們上海通用一開始就這么做的，我們應該進入的領域一個是制造，一個是營銷，一個是開發，這是我們最最關注的三個領域，也是在汽車產業鏈當中增值量比較大的部分。
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僅僅打通上下游并不意味著擴張戰略的成功，關鍵在于是否能夠培養和利用企業的無形資產和核心能力。在上海通用汽車的產業鏈條上，研發始終占據著核心位置。公司運營7年來，平均每年至少投入7個億的研發費用，約占其銷售額的2%；而且研發費用逐年增加，其比例遠高于國內其它的合資企業。他們生產的賽歐緊湊型轎車、別克君威轎車、別克GL8商務旅行車、別克凱越轎車4大系列16個品種，都在一定程度上進行了本土化改造。2003年在各大汽車合資企業中，上海通用汽車以81.6%的銷售增長速度位居首位，銷量排名第三。
——訪談
陳：我們對這個產品做了大量的設計和工程上的改進，這些工程和設計上的改進我們完全是瞄準中國市場，我們特定的用戶群體他們的要求來進行的，不是無的放矢，所以這個君威就是非常典型的例子，我們從產品開發開始就是瞄準中國市場上中高級車用戶，他們對汽車產品這種要求以及他們這種精神上的訴求，把他們這些要求注入到我們設計工程開發過程當中去，然后我們在產品的定位在做MARKET方面也把這些方面能夠充分的體現出來，所以受到市場的歡迎。
寧：其實現在在國內的汽車行業，它也在這樣一個分化的趨勢，一邊是有一些企業與外資公司合作，實際上也是為他們生產打工，那另一邊是咱們的民營的汽車廠商在打造自主產權的品牌，其實他們做得也很難，但是從您的角度來看，您認為哪些應當是我們自主開發的，哪些應當是我們引進來的？
陳：從上海通用來講，我們一開始我們就不把自己作為是一個貼牌生產的企業，我們就是關注我剛才講到的，在產業鏈的這些核心環節怎么樣能夠全面地培養自己的競爭力，培養自己的開發能力，培養自己的供應鏈，培養自己的高質量的高效率的制造能力，怎么樣培養自己的營銷和服務能力，完全能夠針對中國的市場針對中國的用戶，就是這么做的。無論是國際品牌也好，自主品牌也好，都需要有一個強有力的競爭鏈體系的支撐。
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混合型擴張是一種從誕生開始就引發諸多爭論的擴張方式。它是從事不相關業務的企業間的聯合，可以滿足企業多元化經營的需要。在國際上，當大型企業在某一領域已經奠定領導地位、發展余地已不太大時，會選擇混合型擴張方式。而在國內，多元化擴張已經發展成為大企業的主流擴張方式。但是，如果缺乏理想的經營思路，多元化會成為企業未來增長的隱患。
——字幕：混合型擴張
——畫外
北京首都創業集團是多元化經營思路的推崇者，至今仍是受益者。1995年10月，隸屬于北京市政府計劃委員會、財政局、辦公廳的17家經濟實體經過重組后，創建北京首都創業集團。重組以來，總經理劉曉光就一直在打造首創集團的多元化經營模式，構建起了以房地產開發、經營性基礎設施及金融服務為核心的三大主業，實現行業間的經營優勢互補。2003年，當首創開發當時北京規模最大的商品房項目“懷柔新城區”時，這種優勢得到了充分的體現——資本運作解決了資金瓶頸，基礎設施建設完善了城鎮的功能，在劉曉光看來，首創的核心競爭力就在于此。
——訪談
字幕 播出日期：2004年2月29日
寧：那這是你們有意做的呢，還是說是一種巧合？
劉曉光 北京首都創業集團總經理：有意做的。就是當年首創確定一個戰略定位，大投行的
概念，兩個輪子互動。(字幕 播出日期：2002年12月29日)基礎設施產業需要大量的資金，房地產業也是高度資金密集型的，一定要有金融的背景來支持它。所以我們當時有一個新的理念，就是我們在做產業的時候一定是用金融背景來扶植它；做金融的時候，一定要把產業當成做金融的一個最好的載體這樣來進行互動。就是產業發展它有資金鏈條和補充來源，資金的投入來講它有良好的回報。
字幕 播出日期：2004年2月29日
寧：就是說您非常好的把這個資本市場和資金市場結合起來？
劉：五三二或者四四二大概這樣，基建是五或者四，地產是三或者四，金融大概是二或者三，個別的變動。但是前兩項80%或者70左右是我穩定的收入，永遠我是會有收入的。比如投了高速路、投了水廠，投了一些好的物業，我不賣永遠會有收入；20%或30%是有風險的，是金融動作，比如大的并購，比如大的市場交易，這可能是個風險。你說一個商人一點風險的事不做還叫商人嗎？不叫商人了，叫公共設施的維護者管理者。當然一個企業家一定要有風險控制的意識，但是也要敢拼，如果都是風險控制了這個企業賺不著錢，都拼了就輸光了回家了，結合起來。
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三大支柱產業形成的兩只輪子載著首創飛速前進，目前首創集團擁有超過170家公司，其中國內及海外上市公司5家，市值占中國股票市場總額的1.2%左右，是北京綜合實力最強的市屬企業。
字幕 播出日期：2002年12月29日
呂：那在未來的發展當中，首創會不會考慮還涉及其它的領域？
劉：實際上我們在整合全程，整合是有代價的，要消滅一些東西，補充一些東西，要集中最強的兵力投資自己的核心產業，這樣的話塑造自己的核心競爭力。因為我覺得中國的企業呢，如果只有一個產業，大的投資集團也有問題，比如房地產不行了，那邊我可能基礎設施很好；資本市場不好了，我的房地產又很好，這樣可能互為補充。不能太多元化了，但應該有一兩元，兩三元是可以的，最關鍵是每一元要“元”起來，它具有在中國可能是技術是領先的，規模是領先的，質量是領先的，品牌是優秀的，這樣的話，我想才能使一個企業健康地發展。
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可以說，首創多元化之旅一路風光無限的經驗就是高度關聯、有限多元。不過，中國新興的市場提供了太多的市場機遇，一些企業在謀求高速增長的沖動之下，從一個行業跳入另一個行業，涉及產業之多令人目不暇接，最后，由于跨度太大、資源不能集中、專業人才缺乏而一路坎坷，甚至導致整個集團轟然倒塌。當然，這其中也有履險如夷的好手，比如內地飼料大王、新希望集團董事長劉永好。1998年，新希望上市，劉永好也從此開始了多元化投資之旅，其產業從農業逐漸延伸至地產、金融、化工、乳制品、商貿物流、燃氣等諸多領域，如今劉永好已經更愿意將自己定位為一位戰略投資人。
——訪談
字幕 播出日期：2003年11月9日
任：雖然說是投資的法則是不要把所有的雞蛋都放到一個籃子里，但是還有一句話叫做“貪多嚼不爛”，我不知道您這種多元化的投資，對您來說是一種風險的分散，還是說制造了更多的風險？
劉永好 新希望集團董事長：一般來講，專業的生產和經營是有利的，把管理者、投資者的精力集中在一個部分，這樣的話做得更精、更有競爭力，這是對的；但另一方面的話，對于中國這種新興的市場經濟的國家來講，有很多的機會不斷地涌現。我們當初是養鵪鶉的，我們做到極致，我們養了上千萬只鵪鶉，假設我要做專業，再做，養一億只可能嗎？不可能的，沒有那么大的市場，那么再養只有一條，就是利潤率下跌，弄不好還要倒閉的可能。這個時候我們適時地進入到飼料業，那么飼料業市場更開闊，由此我們走出一個新的廣闊的空間；然后我們現在又進入了乳業，在農業領域，那么應該講，我們就得到一個新的生存和發展的空間。當然，從農業領域來講的話，相對比較關聯一些；我們在金融領域做一些投資，在房地產、在商業做一個投資，同時我們在化工方面做投資，看起來是不怎么關聯的，是的，是不夠關聯的，我們對很多東西不是很懂的。但是，我們是一個投資者，投資關鍵是看你能不能夠找到一個最優秀的人，最優秀的團隊，最優秀的辦法來進行最優秀的管理。我們提供的僅僅是資金、品牌、信譽和我們的這種機制，那么，我們給他們這些東西，然后他們發揮他們的優勢。所以說，我們作為戰略投資人來講，是作為投資者相對的多元的投資；但對管理者來講，管理團隊來講是非常專業的。就是說，適度多元的投資和專業的管理相結合的，那么這就既能夠把握到這種新興市場經濟所帶來的新的機會，那么又能夠有一個專業的團隊進行相對專業的管理，更有競爭力，我覺得這方面有可能還是一個辦法。
主持人：成長階段充滿誘惑與困惑，尋找到適合自己的擴張方式，度過再成長危機，一些企業就由血氣方剛的青春時代步入成熟期，有些甚至成為領先者。然而，隨之而來的是，產品周期性的衰落正悄然來臨，挑戰者驟然出現，過去的成功經驗已經無法延伸到今天，企業不得不面對充滿矛盾與困難的轉型階段。下周日同一時間請繼續關注《第一訪談》特別策劃《商道》。
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