如何為新事業(yè)創(chuàng)建高質量的商業(yè)模式

　　劉常勇

　　如何為新事業(yè)創(chuàng)建一個最為行之有效的商業(yè)模式？六個不可或缺的要素也許會破解這一謎思。

　　新事業(yè)開發(fā)所遭遇的最大挑戰(zhàn)，就是如何將此價值轉化為商業(yè)利潤。不過，優(yōu)異的技 術并不等同一定能夠獲得利潤，例如英特爾要將WiMax轉化為商業(yè)利潤，就要涉及到極多有待解決的商業(yè)營運問題。以下，我們從新事業(yè)開發(fā)的角度探討商業(yè)模式六項要素的內(nèi)涵。

　　創(chuàng)造市場與顧客價值

　　一般而言，創(chuàng)新幅度越大的新事業(yè)開發(fā)項目，將具有越高的價值創(chuàng)造潛力。不過，所謂價值創(chuàng)造的難度并非在技術與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。也就是說，創(chuàng)新幅度大小屬于次要問題，主要還是究竟這項創(chuàng)新技術(產(chǎn)品或服務)可以為顧客創(chuàng)造哪些價值？這些價值是否是迫切需要的？是否無可取代的？

　　例如，維他命是補充體力所需，但對于一位遭受疼痛折磨的病人，維他命的價值卻遠遠不如一顆止疼藥。顧客很難評斷維他命的價值，因為它的效果很難立即顯現(xiàn)，但顧客卻十分容易知道止疼藥的功效。所以當一項產(chǎn)品的需求是明確的、迫切的、難以取代的，那么這項產(chǎn)品的價值相對較高，也比較容易呈現(xiàn)。這是為何在設計商業(yè)模式的時候，需要進行市場區(qū)隔分析，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)創(chuàng)新價值的顧客群。

　　有時縱然是很小幅度的創(chuàng)新，也可能經(jīng)由適當?shù)纳虡I(yè)模式運作，而產(chǎn)生巨大的顧客價值。例如，復印機市場的后進廠商佳能在1976年推出簡便型桌上復印機。這項新產(chǎn)品的技術創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質不佳，提供的影印功能也極為有限。不過來自市場端卻是一項能帶來重大顧客價值的成功創(chuàng)新產(chǎn)品，因為它能提供經(jīng)理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。

　　因此，商業(yè)模式中創(chuàng)新價值的實現(xiàn)是在市場端與顧客端，而不是在技術端與產(chǎn)品端。如何將技術端的創(chuàng)新成果，在市場端與顧客端呈現(xiàn)顯著的價值，將是設計商業(yè)模式的一項主要挑戰(zhàn)。

　　區(qū)隔市場掌握顧客需求

　　如果新事業(yè)的價值要在市場端與顧客端才能被呈現(xiàn)，那么設計商業(yè)模式顯然需要先了解市場中各種不同顧客的需求。施樂公司的顧客主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復印機的先機。但是佳能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取差異化策略，進行市場區(qū)隔分析，由其中發(fā)掘需求尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導致開發(fā)簡便型桌上復印機的創(chuàng)新構想。

　　這個例子顯示，經(jīng)由市場區(qū)隔分析(Market Segment Analysis)來明確掌握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場中的最佳定位，是設計商業(yè)模式的一項重要工作。一般而言，大眾市場都已經(jīng)為現(xiàn)有廠商以各種功能十分近似的產(chǎn)品(或標準規(guī)格產(chǎn)品)所占有，一項創(chuàng)新的差異化產(chǎn)品想要立即挑戰(zhàn)大眾市場，這在新事業(yè)開發(fā)初期幾乎是不可能的。因此，在設計商業(yè)模式時需要進行比較深入的市場區(qū)隔分析，設法發(fā)掘尚未滿足的需求，并以差異化產(chǎn)品來應對這類市場需求。

　　如果新事業(yè)開發(fā)投入的是新興科技領域(例如2000年前的Internet、e-commerce、無線上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很難發(fā)掘新技術的價值將如何在新市場中具體呈現(xiàn)。因此許多達康(.com)公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景。但這正是一些企業(yè)投入于新興科技市場所遭遇的主要風險：新技術具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損。

　　如果商業(yè)模式無法自市場區(qū)隔分析中找到相對明確的利己市場需求，那么這項新事業(yè)開發(fā)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風險。例如，JVC與Sony在上世紀60年代投入于錄放機新事業(yè)開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場上進行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項新產(chǎn)品的需求后，才成功開發(fā)出VHS與Beta規(guī)格的產(chǎn)品。

　　建構價值鏈與掌握核心能力

　　如果我們想要使創(chuàng)新技術產(chǎn)品能夠滿足區(qū)隔市場需求，并進而創(chuàng)造顧客價值，那么就需要清楚知道所謂創(chuàng)造價值的內(nèi)涵，也就是需要建構能實現(xiàn)顧客價值的活動流程：價值鏈(value chain)。

　　建構價值鏈的目的有兩個：顯示價值可在流程中被實現(xiàn)出來，并陳述價值是如何在關聯(lián)流程中被創(chuàng)造出來；指出企業(yè)本身在價值鏈中的定位，并顯示價值鏈定位對于價值創(chuàng)造扮演關鍵角色，因此才能分享較多的利潤。

　　企業(yè)如果想要分享價值鏈中的主要利潤，則必須要掌握其中對于創(chuàng)造價值有重大貢獻的關鍵流程與資源。也就是說，企業(yè)必須要掌握價值鏈中的重要核心能力，以保障利潤的實現(xiàn)。

　　在邁克爾·波特提出的價值鏈分析與五力分析架構中，同樣也指出價值鏈各個環(huán)節(jié)對于利潤的貢獻不一，企業(yè)應將自己擺放在最有利的市場地位，掌握關鍵資源與關鍵能力，以獲得更多的利潤。因此一個好的商業(yè)模式，必須將企業(yè)定位在有利于創(chuàng)造利潤的地位，并使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價值鏈中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，以明確顯示企業(yè)具備創(chuàng)造利潤的能力。

　　設計利潤目標的成本與收入結構

　　一個完整商業(yè)模式需要能清楚陳述成本與收入結構�焎ost ＆ revenue structure�犚约坝媱潓崿F(xiàn)的利潤目標�焧arget margins�牐�并且讓股東知道未來投資可能回收的方式。為實現(xiàn)利潤目標，商業(yè)模式中有關成本與收入結構設計的內(nèi)容將需要包括：定價方式、收費方式、銷售方式、收入來源比重、價值鏈中各項活動的成本與利潤配置方式等。

　　可由前述市場分析、價值鏈分析、能力分析獲得企業(yè)擬提供的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務內(nèi)涵，然后據(jù)此規(guī)劃能實現(xiàn)利潤的成本與收入結構。例如，報紙發(fā)行的收入有多少比例來自于廣告、訂戶、零售、內(nèi)容提供、出版收入；航空公司針對不同銷售渠道所設計的定價策略；計算機廠商在設計開發(fā)、零件生產(chǎn)、組裝、代工、庫存、運送、廣告、門市等的各種成本結構組成與價值創(chuàng)造貢獻，收入中有多少比例來自于門市銷售、網(wǎng)絡銷售、租賃收入、代工收入、零件銷售、售后維修服務等，并規(guī)劃最合適的成本與收入結構，以實現(xiàn)利潤目標。

　　建構價值網(wǎng)絡的競合關系

　　企業(yè)需要思考應如何在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡中尋求最具有優(yōu)勢的地位？如何運用產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡來創(chuàng)造顯著的價值效果，并進而能夠創(chuàng)造豐厚的利潤。但在產(chǎn)業(yè)的價值網(wǎng)絡中有許多供貨商、顧客、周邊配套廠商、競爭者等，他們與企業(yè)所形成的競合關系，將可能嚴重影響創(chuàng)新機會與利潤實現(xiàn)。因此在設計商業(yè)模式的時候，需要先清楚認識這些潛在競合者�烠o-opetitors��，然后運用五力分析與競合分析的架構，一方面采取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關系；另一方面采取專注策略，依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網(wǎng)絡中建構有利于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與實現(xiàn)利益的競合關系。

　　形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢

　　一個好的商業(yè)模式應該要能明顯呈現(xiàn)競爭優(yōu)勢，而優(yōu)勢將呈現(xiàn)在差異化，專注于利己市場，以及具有以低成本創(chuàng)造高價值的能力。也就是說，一個成功的商業(yè)模式能將波特提出的三種創(chuàng)造競爭優(yōu)勢策略：成本�焎ost��、差異�焏ifferentiation�牎�專注�焒ocus on niche�牐�加以充分地融合運用。總之，商業(yè)模式需要顯示企業(yè)能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價值滿足顧客需求。競爭優(yōu)勢的關鍵在于企業(yè)是否掌握與創(chuàng)造顧客價值密切相關的核心能力與關鍵資源，而且這些資源能力還需要具有一定程度的專屬性，以阻礙潛在的跟進者。

　　同時商業(yè)模式還需顯示維持競爭優(yōu)勢的能力，包括運用網(wǎng)絡效應與學習效益，來擴大領先差距，或能夠鎖住顧客，制造先進者的優(yōu)勢。知識經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)領域的新事業(yè)開發(fā)，商業(yè)模式大多能呈現(xiàn)正向回饋的效應，領先創(chuàng)新者將隨著市場規(guī)模擴大，其價值／成本效益越加顯著。

　　總之，如何設計有效的商業(yè)模式，往往是經(jīng)理人在新事業(yè)開發(fā)規(guī)劃過程中面對的最大難題。商業(yè)模式也是一種企業(yè)創(chuàng)造利潤的思維方式，雖然有許多不同的創(chuàng)造利潤方式，但每個企業(yè)最終只會從中選擇一種方式，而企業(yè)的主導思維架構將是決定商業(yè)模式的主要因素。許多技術創(chuàng)新面對的是一種不確定性極高的未來環(huán)境，而市場信息也無法全盤取得，因此沒有一個商業(yè)模式能確保未來利潤一定會被實現(xiàn)，也沒有所謂最佳的商業(yè)模式。經(jīng)理人在設計與執(zhí)行商業(yè)模式的時候，一定要保持未來需要彈性調(diào)整的心態(tài)。也就是說，商業(yè)模式的內(nèi)涵需要因應環(huán)境變動，在執(zhí)行時保持高度的彈性。

　　(作者為臺灣中山大學企業(yè)管理系教授)