EDS出售旗下管理咨詢公司科爾尼

　　上海報道

　　3月23日和31日，電子資訊有限公司(NYSE：EDS)全球副總裁Charles Cox、大中華區(qū)總經(jīng)理伍壯明分別向記者證實(shí)：EDS將出售旗下的管理咨詢公司科爾尼(A.T.Kearney)。盡管分拆的具體時間表和分拆方式EDS還在調(diào)整中，但卻最終落實(shí)了2月期間關(guān)于“科爾尼是否出售”的種種猜測。

　　1995年，“EDS并購科爾尼”一案被分析人士甚為看好，評價其為IT服務(wù)與咨詢合作模式的創(chuàng)新。可提供完整的端對端的服務(wù)。而今“蜜月”為何不在？是EDS的戰(zhàn)略變更抑或模式本身的失敗？

　　結(jié)束“蜜月期”

　　2月7日，在EDS公布的2004年第四季度財(cái)報中，科爾尼一項(xiàng)引人關(guān)注。該季度科爾尼共收入1.93億美元，同比下降10%，虧損約在1700萬美元左右，而2003年全年科爾尼的虧損額為700萬。

　　該月盡管EDS主席兼CEO麥克·喬丹多次澄清，但關(guān)于“EDS將剝離科爾尼”的傳聞一直沒有停止。3月中，當(dāng)這一傳聞被證實(shí)后，新的焦點(diǎn)又聚集在EDS將以何種方式剝離科爾尼，MBO被認(rèn)為是最可能的方式，當(dāng)然也不排除投行收購的可能。不管收購方是誰，都意味著EDS和科爾尼“蜜月”的結(jié)束。

　　1995年，EDS以3億美元的代價成功收購了以戰(zhàn)略咨詢見長的科爾尼公司，其初衷是針對普遍存在的戰(zhàn)略咨詢實(shí)施能力缺乏的劣勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與外包的整合，提供“端到端”的服務(wù)。這樁“聯(lián)姻”被業(yè)內(nèi)普遍看好，只有少數(shù)人認(rèn)為，這樣的并購會使科爾尼失去獨(dú)立性。從科爾尼的品牌知名度和保持相對獨(dú)立性的角度考慮，“科爾尼”作為一個獨(dú)立的品牌被保留，而沒有選擇惠普并購康柏時采取的品牌消蝕策略。

　　1996到1999年，是科爾尼和EDS的“蜜月期”，科爾尼的業(yè)績呈現(xiàn)兩位數(shù)的增長態(tài)勢。然而進(jìn)入2000年后，科爾尼增長開始放緩繼而出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。對此現(xiàn)象，伍壯明認(rèn)為，“這是個全球的趨勢，咨詢業(yè)最近幾年的發(fā)展都在放緩；另外一個原因是人才成本的增加，近年來咨詢業(yè)人才爭奪激烈，同時還有投行和其它大公司的參與，科爾尼為了留住人才，這部分成本上升很快。”

　　然而科爾尼業(yè)績的下滑只是加速兩者“分手”的表層原因，對于深層的原因，Charles Cox的解釋是，“科爾尼作為一個獨(dú)立的品牌，通過結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式更有利于兩者的合作。”事實(shí)上，他的話里正隱含了兩者近年來在關(guān)系處理上的尷尬。依據(jù)管理學(xué)專家、前知名管理雜志高級編輯Mick James的分析，如果兩者靠得太近，科爾尼的品牌效應(yīng)會受到限制；但如果離得太遠(yuǎn)，又違背了兩者合并的初衷。

　　除了無法取得品牌優(yōu)勢外，兩者業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展也限制了兩者合作的初衷。進(jìn)入2000年后，EDS逐漸實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中，ITO(IT Outsourcing)和 BPO�烞usiness Process Outsourcing�� 是其最大的兩塊業(yè)務(wù)。而科爾尼的業(yè)務(wù)范圍主要集中在按行業(yè)劃分的管理策略和執(zhí)行咨詢方面，這也就決定了兩者的交叉業(yè)務(wù)較少。因此盡管伍壯明對兩者關(guān)系給出了“B”的評價，但兩者關(guān)系的疏遠(yuǎn)已經(jīng)是不言自明的事實(shí)了。

　　在準(zhǔn)備出售科爾尼之前，為償還名下50億美元的債務(wù)，EDS在2004年3月以20.5億美元的價格將旗下的產(chǎn)品生命周期公司UGS PLM Solution出售給由Bain Capital等三家投行組成的財(cái)團(tuán)。兩者的出售理由盡管大相徑庭，但有兩個共同點(diǎn)：償還高額債務(wù)和符合“發(fā)展核心業(yè)務(wù)”的方向。

　　新政的“代價”

　　依據(jù)EDS 3月24日公布的2004年年報，在結(jié)束了2003年17億美元的巨額虧損后，EDS 2004年收入為206億美元，其中凈利潤為1.58億美元，每股收益為32美分，高于華爾街分析師每股24美分的預(yù)期。作為CEO的麥克·喬丹也因此將獲得110萬美元的獎金。

　　2003年EDS經(jīng)受了其歷史上的最低潮，由于劃銷了與Down Chemical 14億美元的合同，加上與美國海軍簽署的一項(xiàng)數(shù)十億美元電腦與通訊系統(tǒng)升級合同，因?yàn)橹T多因素延宕而導(dǎo)致了5.5億美元的劃銷。所以盡管EDS在該年獲得了214億美元的收入，同比增加了7億，但依然虧損17億美元。Friedman�� Billings�� Ramsey ＆Co.對EDS股票的預(yù)期也一路下滑，在信用等級評定中，他們調(diào)低了EDS的等級，定級為“低于市場表現(xiàn)”，同時在“是否持有”上調(diào)整態(tài)度，由“觀望”變?yōu)椤百u出”。2003年EDS每股凈虧損3.55美分。

　　2003年3月，前哥倫比亞廣播公司董事長麥克·喬丹接替前任理查德·布朗成為EDS新任CEO。大型合同的高風(fēng)險、高額的運(yùn)營成本、高額的債務(wù)清償和市場低迷的信心構(gòu)成了喬丹上任后的三大難題。

　　針對大單的高風(fēng)險，喬丹主要采取了重新“洗牌”的策略。伍壯明描述說，“幾個最大的客戶過去幾年一直造成EDS的負(fù)利潤，在過去的一年EDS和客戶坐下來重新談判，重新定義了服務(wù)的需要、服務(wù)的內(nèi)容、合同上的定款。另一個一直造成負(fù)面影響，就終止了合同。”洗牌出現(xiàn)了及時效應(yīng)，在2004年僅NMCI�熀＼婈憫�(zhàn)隊(duì)內(nèi)部網(wǎng)�牶贤�一項(xiàng)就給EDS帶來了超過1億美元的現(xiàn)金流。但投資銀行Caris公司的分析師戴維·蓋瑞德(David Garrity)仍認(rèn)為，盡管EDS解決了美國海軍訂單的負(fù)效應(yīng)，但他們?nèi)钥赡苡龅筋愃频氖虑椋�因�(yàn)樗麄儧]有采取有力措施有效規(guī)避大單伴隨的高風(fēng)險。

　　在削減成本一項(xiàng)中，麥克·喬丹主要采用“提前退休”的方式，減少冗員，僅2003年一年就縮減了5200人。而另一項(xiàng)有力的措施為實(shí)施方案的標(biāo)準(zhǔn)化，即將對客戶的服務(wù)建立在一個較統(tǒng)一的平臺上，從而減少獨(dú)立開發(fā)的高額成本和相關(guān)風(fēng)險。從2004年年報反映的結(jié)果看，盡管2004年的收入和2003年基本持平，但利潤一項(xiàng)卻提高了近18億美元，排除DOWN合同的影響，利潤部分依然有4億美元的增長，而核心原因正是高額成本得到了控制。但華爾街方面認(rèn)為，除非EDS將部分外包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到印度等這樣低成本的國家，否則依然無法在未來有效地實(shí)現(xiàn)成本控制。

　　事實(shí)上，喬丹所面臨的最急迫的問題來自如何在短時間內(nèi)清償50億美元的債務(wù)和重拾投資者信心。2003年3月，他上任后不久，就開始考慮EDS新的戰(zhàn)略架構(gòu)。他發(fā)現(xiàn)EDS的業(yè)務(wù)組成非常分散，除了核心業(yè)務(wù)ITO和BPO外，還有從事生命周期管理的UGS PLM solution和做戰(zhàn)略管理的科爾尼，但這些業(yè)務(wù)相關(guān)度不高，難以進(jìn)行整合。于是在2004年4月，喬丹首先賣掉了UGS PLM部門，并因此獲得了20.5億美元的回報；2005年3月被證實(shí)的科爾尼出售案的估價據(jù)說也在6億美元左右，比1995年的收購價格上升了一倍。EDS方面表示，分拆實(shí)際上更有利于UGS和科爾尼發(fā)揮各自的品牌和市場優(yōu)勢，今后雙方通過聯(lián)盟的方式合作，會收到更好的效果。

　　在賣出非核心競爭部門的同時，喬丹在悄悄組織著新的價值鏈。2003年EDS曾“四面楚歌”，不僅面臨著“被微軟和HP收購”的傳聞，還面臨著強(qiáng)大對手IBM的猛攻。喬丹上任后，化被動為主動，首先通過與微軟的溝通，將其納入自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，合作的方式是將微軟的產(chǎn)品納入自己的解決方案中，給予實(shí)施客戶優(yōu)惠的價格。現(xiàn)在EDS在全球已經(jīng)結(jié)成了包括微軟、思科、DELL和EMC在內(nèi)的八家戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　在談及EDS未來戰(zhàn)略方向時，伍壯明明確表示，“EDS將改變過去建立整條價值鏈的做法，而將集中資源加強(qiáng)自己的核心競爭力。”正因?yàn)檫@樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，科爾尼的出售實(shí)際上不過是時間早晚的問題。

　　決戰(zhàn)外包市場

　　在分拆非核心業(yè)務(wù)之后，EDS的下一個使命就是如何整合資源，在自己的核心業(yè)務(wù)上發(fā)揮效能。事實(shí)上，作為最早從事IT外包服務(wù)的廠商，EDS今年面臨的競爭局面已異常殘酷。盡管他們公開承認(rèn)的對手只有IBM，但根據(jù)公開資料的顯示，印度以塔塔為首的軟件公司正通過離岸外包獲得比較優(yōu)勢；而埃森哲的業(yè)務(wù)模式也在發(fā)生著變化，外包服務(wù)取代戰(zhàn)略咨詢成為其最大的利潤來源。

　　EDS在1995年收購科爾尼時，目標(biāo)直指咨詢業(yè)實(shí)施能力欠缺的“軟肋”，試圖整合IT咨詢和外包服務(wù)為一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，但由于兩者在品牌運(yùn)作和業(yè)務(wù)相關(guān)度上難以回避的矛盾，最終漸行漸遠(yuǎn)。而EDS的最大對手IBM的策略與EDS有著驚人的相似，在郭士納將“產(chǎn)品的IBM”轉(zhuǎn)型為“服務(wù)的IBM”后，IBM的IT服務(wù)成為其業(yè)務(wù)的新重心。通過收購普華永道的咨詢部門，組成IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部(BCS)，IBM形成了包含IT外包和咨詢的全球服務(wù)部(IGS)，在實(shí)施IT外包中IBM同時整合產(chǎn)品、咨詢和外包，并最終產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。依據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，IBM在國際外包市場的占有率已達(dá)到7.4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第二名EDS3.6%的市場占有率。

　　失去了“端對端”的協(xié)同優(yōu)勢，喬丹將“賭注”放在了核心競爭力上，除了精心架構(gòu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟圈外，加大新型市場的投資力度也是他的一個“賭注”。不同于華爾街分析師對印度外包的熱衷，EDS相當(dāng)看好中國的潛力。對于EDS在中國的業(yè)績表現(xiàn)，伍壯明坦言，“可以做一個比較，在市場成熟度方面，美國第一，歐洲第二，然后是亞洲。而亞太方面，澳洲第一，然后是日本韓國，中國的表現(xiàn)處于中下。但市場潛力與成熟度相反，這意味著中國外包市場潛力的巨大。”

　　而EDS在中國市場開展業(yè)務(wù)的最大難點(diǎn)來自本地實(shí)施能力的欠缺和市場渠道的缺乏。在美國和歐洲市場，由于長期的積累，EDS已經(jīng)形成了一整套完善的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和客戶積累；而在中國市場EDS卻沒有這樣的優(yōu)勢。2004年EDS遇到了擁有政府背景的本土公司維豪，維豪主要的產(chǎn)品是PKI和網(wǎng)絡(luò)安全，范圍較窄，維豪方面希望通過合作擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，同時開拓進(jìn)入國際市場的機(jī)會；而EDS看中維豪已有的市場渠道和資源，以及本地實(shí)施能力。2004年8月3日，兩公司簽訂了正式的戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議。負(fù)責(zé)EDS全球政府及公共事務(wù)的副總裁Charles Cox向記者透露，兩者第一次合作的項(xiàng)目將會在社會福利領(lǐng)域。由EDS高層訪問維豪的頻率可以看出兩者的合作已進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，而科爾尼與ESD雖然僅一墻之隔，但關(guān)系顯然淡漠許多。

　　從IDC和Gartner的預(yù)測看，中國外包市場今后五年將以每年44%的增幅遞增。從咨詢公司和外包廠商的反饋信息看，這一數(shù)據(jù)有高估的嫌疑，但依據(jù)保守的估計(jì)，這一市場的增長速度也在20%以上。伍壯明表示，盡管今年EDS在中國市場上仍將處于投入的狀態(tài)，但五年的預(yù)期使他們十分看好這一市場，而今年的投資重點(diǎn)將是BPO、標(biāo)準(zhǔn)化和渠道建設(shè)。根據(jù)華爾街的分析，EDS分拆UGS和科爾尼也是為進(jìn)軍新型市場提供準(zhǔn)備，這其中包括資金和關(guān)注度等。

　　賣掉科爾尼，是整合的失敗，更是新一輪整合的開始。

　　面對幾大難題，這家公司果斷地采取了措施：

　　★ 針對大單的高風(fēng)險，重新“洗牌”；

　　★ 為削減成本，實(shí)行“提前退休”及客戶服務(wù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化；

　　★ 在清償債務(wù)方面，首先賣出非核心部門UGS，并擬出售科爾尼；

　　★ 主動化解對手，與微軟、思科、DELL等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；

　　★ 與擁有政府背景的公司合作，加大中國等新興市場的投資力度。