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——訪東軟集團董事長兼總裁劉積仁
本報記者 冰島
這是個一切都在發生深刻變革的時代，隨著全球化的到來，這場變革愈發顯得錯綜復雜勢大力沉。在這場變革面前，無論國家、企業、還是個人，必須形成自己的發展戰略并
將其落到實處，否則你就是這個時代的局外人。
但戰略的形成和實施需要能力，最需要的是智慧和魄力。有了這兩點，發展會有保障，資本會隨之而來。反之即使有充裕資本，也會在某一天成為別人的囊中之物，善謀略者成大業。
當中國通過多年改革開放成為一個制造大國時，這個過程依然是資本和藍領的結合，基于人力資本的產業還處于萌芽期，發展的黃金時代遠未到來。
但機會就潛藏于萌芽中，善謀略者往往觀芽而舞，一旦機會出現，立刻占領舞臺。
東軟在其14年的發展過程中，展示給世人的，正是其戰略制勝的能力。
如從1991至2003年東軟進行過三次業務調整：從以系統集成為主，到成為解決方案提供商；如在1996年上市后不久，就在各種非議中介入數字醫療產業，該產業現已成為中國唯一與GE、西門子等醫療產業巨頭相抗衡的民族品牌；如2000年至今先后投資十幾個億，在大連、成都和南海建起三所信息學院，為企業及行業發展提供人力資源，最終構造起軟件與服務、數字醫療、IT教育與培訓三大業務版塊。
但這并不是簡單的發展布局，而是企業的戰略能力。因為幾乎在每個變化端口，東軟均比競爭對手先行一步，先行一步者得天下。
這是一組數據：在中國聯通，東軟的計費、客服、結算系統占有30%以上的市場份額；在短信支持系統，其在中國移動和中國聯通，分別占有約三分之一的市場份額；在社保領域，其占有近50%的市場份額；其資金結算和商務管理軟件在煙草行業，占有三分之一以上的份額。
2004年東軟24億元的營銷額中，20%來自數字醫療；10%來自軟件外包等國際業務。未來5至10年，這兩個百分比將各為30%。數字醫療和軟件外包已成為東軟利潤主體；
用友總裁王文京一次在參觀大連東軟信息學院時，慨嘆對教育的興辦將為東軟的未來發展插上一對翅膀，而此時它的競爭對手只能在地上前行。
成功的戰略成就了東軟。
但戰略不會一蹴而就，其形成過程對一個企業家意味著多種挑戰，如文化素質、心理承受力、抗風險能力、決策及實施能力，這些細節構成了戰略的高下，也構成了成功和失敗的分界線。
東軟為什么會形成這種戰略能力？本報記者就此與東軟集團董事長兼總裁劉積仁進行了對話。
記者(以下簡稱記)：劉總你好！作為中國軟件第一股，怎樣看待東軟這些年的作為？
劉積仁(以下簡稱劉)：東軟在中國這個環境里成長不容易，我們從3個人做到6000人的規模，在中國軟件業是比較好的，從這個角度看我真有點感到自豪。日本軟件企業活過10年的只有30%，國內情況也差不多。企業從100人到200人，不單是規模擴張，其背后是在競爭局面下如何定位自己，如何平衡理想與短期發展所需資源及公司文化和組織效率這些復雜問題。東軟的成功主要是對軟件業有正確認識，尤其是能把這種認識與自身能力及資源結合起來。我們每走一步都很小心，每步棋都知道該放在什么地方。
談到東軟這些年的作為，我想能在中國軟件業國際化競爭的大環境下生存下來并具有一定規模，我們已經是實踐的收獲者。通過實踐我們認識了市場，認識到一個企業在定位和發展過程中該注意什么。
在自身弱小又不被外界認知的情況下，如何發展壯大，我們有了很多體驗。而這種體驗背后，是中國市場在變化，我們也一步步找準自己的定位。對技術的擁有能力如果跟定位相比較，定位比擁有技術要重要。也許你有很強的技術能力，但卻可能選擇一個比你的技術能力更強大的競爭對手，這會使你沒有機會去實踐和突破技術。
記：怎么評價中國軟件業這些年所走的路？
劉：從中國軟件業誕生那一天，大家就有個夢想：打破國外壟斷；做世界最優秀的軟件企業。在中國軟件業發展初期，一個主流是做微軟式企業，在這個主流下開發了各種軟件產品。另外一塊是定制服務，市場需要什么就做什么。這樣兩條線一直沒有突破的原因是企業規模過小，導致中國軟件企業直到5年前，幾乎還沒有一家超過1000人。而在過去7，8年間，中國的經濟發展和國際化進程，為中國軟件業帶來了發展機遇，企業形態發生很大變化。現在有幾家已達幾千人，東軟現在是6000多人。這是個特別好的開始，中國軟件企業開始有規模了，開始具備發展能力了，這意味著中國軟件業已開始從幼稚走向成熟。
但從行業這些年的發展看，過去對國際市場一直重視不夠，致使中國軟件在國際市場所占份額只有3%左右。東軟也一樣。過去我們重視的產品很多，但我們的產品沒有取得輝煌；我們重視解決方案，但過去我們的解決方案在行業里取得的突破有限，所有突破幾乎都發生在最近5年。過去對軟件與制造業的結合重視也不夠，造成中國制造業沒有大量使用國產軟件。
記：在這個過程中，怎樣評價政府的作為？
劉：我認為在任何時候，政府為某個行業制定的宏觀政策都是重要的。到目前為止，我相信全世界沒有哪個政府像中國政府這樣，對高科技發展給予強力支持。我經常說在中國目前這種國力下，這種支持不算弱。事實上一個企業本身的選擇比政府的支持更重要。政府已經做了該做的事：如支持了很多軟件園，搞了很多軟件學院，科技政策向軟件業傾斜，從輿論上對軟件業給予支持，剩下的就是企業的作為了。
記：東軟從1991至2003年在業務上有過三次調整，這種調整對東軟意味著什么？
劉：三次調整為東軟的發展帶來很大促進，其中一個重要調整是成為解決方案提供商。事實上那些國際大公司完全有成為解決方案提供商的能力，但當時他們沒認識到這個業務對他們的未來有多重要，或者說那時他們還沒有下決心定位或進入這個市場。而當我們感悟到這個市場的前景時，就開始以猛烈的圈地運動獲得了市場資源，這些客戶資源為我們下一步發展打下了基礎。
記：此時你提出“軟件就是制造”基于什么考慮？
劉：我說的“軟件就是制造”是指軟件將成為普及產品，將與其它產品一樣，有質量、成本、交貨期等特性。我們借助制造業的管理方法，研究軟件開發與制造過程，將使軟件業找到一條更利于快速成熟的路線。另外軟件與制造業結合，已將軟件變成制造過程的一部分。如東軟進入數字醫療產業，這是軟件產品的另外一種表達形態，給我們帶來了更大價值，所以在這個產業我們強調“創新”二字，正是這個“創新”使我們迅速躋身于大品牌行列。對軟件產品新表達方式的追求，使我們找到了一條前景光明的發展之路。
過去20多年國際制造業大規模向中國轉移，中國逐步成為制造大國，制造業里的軟件和服務所占比例越來越高。東軟正好處在這個過程中，我們把握住了這個機會，開始搞以數字產品中的軟件開發為目標的外包，形成東軟軟件外包領域的競爭優勢。為支持幾大業務發展，我們又投資辦教育，培養人力資源。教育不但為東軟提供了發展所需的人力資源，更架設起東軟與客戶、與合作伙伴之間的橋梁，他們因東軟有教育能力而更愿與之合作。在每個競爭對手都很強大的情況下，東軟該用什么策略去競爭？現在我們已經找準這個策略。然后我們會知道在怎樣的方向上持續努力。所以東軟每一次業務調整，都應該被看成是戰略選擇。
記：你是中國第一個計算機應用博士，怎樣看待從專家到企業家的轉型？
劉：市場對專家和企業家定義模糊。我認為一個人如果被稱為企業家，其就應是企業的杰出代表，就意味著追求永無止境。因為企業家遇到的問題永遠千變萬化，過去的經驗和思維不能解決未來的所有問題，今天的榮譽也難成為永遠的榮譽。如果有企業家精神的話，就是永遠追求與外部環境互動，永遠愿意克服困難，因為每克服一次困難都是一次精神凈化。同時還要愿意改變現狀面對新挑戰，這就是企業家的基本素質。
做教授與做企業家本質上沒什么區別，不同的是人們不會將教授與當前的需要做參考和結合，他們的事業更面向未來，但一定要有計劃和成就。而企業家首先要為今天的生存考慮，要在較短時間內獲得成功，使他的發展資源良性循環下去，此時他必須平衡近期利潤和遠期目標，這一點和專家有區別。
記：什么屬于企業家的選擇？
劉：第一是他能做出正確選擇。如他是企業負責人，就要有能力把他的企業正確地放在某個價值體系里并能生存和發展；第二是組織和調動資源，在一個正確方向上達到一個正確結果。選擇正確方向并不難，在正確方向上獲得成功比較難：用什么手段什么策略？能否合理組織內部資源？能否比你的競爭對手以更小代價，更快速度，更高質量做與眾不同的事？這對企業負責人來說最重要。
從戰略到執行，最重要的是正確認識自我。當一個人對自己認識不清時，戰略就可能為別人制定，很多人在這個問題上走入誤區。剛才說想做中國的微軟，目標也對也制定了戰略，就是忘記了有多少錢和資源，有什么品牌，所以這個戰略就是給一個能抗衡微軟的企業制定的。當你忽略自己，把自己拿到環境外面時，就糟糕了。
記：東軟每個階段的變化你都感受到了什么？哪些變化是主動？
劉：一個企業在發展階段是不斷移動的，關鍵是能否在這種移動中有主動意識，與時代發展同步。而這種同步最好是在機會沒到來之前，你已為之做好準備。
從東軟的發展過程，你會發現很多事已提前做了準備，如進軍數字醫療，如興辦IT教育與培訓。事實上對變化的判斷并不難，只是下決心有點難。如我們認為中國會發展得越來越好，這樣一來中國電信業就會得到發展，保險業也會得到發展，我們就從那時開始投入這些產業。做方向選擇不困難，但需要有等待的耐心，這個等待過程有壓力。如首先要有資源，這時企業面對的就是資源的組織，這就是策略安排。
東軟有個執行力很強的團隊，當我們做出選擇時就能付諸行動達到目標。如果一個理想最終不能被實現，一定是公司的組織、文化或資源安排出了問題，
當你做出選擇時，還要有執行策略。即這個事要達到什么目的，怎么安排，通過什么組織體系來完成。在這個過程中策略會越來越細，很多問題會出現。比如我們說軟件出口是戰略選擇，那么我們更注重嵌入式軟件，這就是我們的選擇。當我們進一步選擇時，首先選擇制造業里的大公司，然后再進行一系列安排。如我們要在日本有公司，在國內有研發部隊。為保證產品質量，必須構造一套管理體系。還有員工培訓，為此我們要加強人力資源培養。策略背后的這些行為，不管多困難都要做到，否則目標就無法實現。
記：東軟提出要成為解決方案提供商，這實際上要求你們在所服務的領域，必須有一定的咨詢能力，這是個挑戰。
劉：實際上我們是在挑戰一個新目標。我們原來做軟件產品，做系統集成，做定制開發，但要想做解決方案提供商，就必須了解客戶業務，或站在客戶角度考慮需求。這種轉變首先要求人力資源結構發生變化。我們當時最大變化是把所有業務按事業部劃分，每個事業部是一個行業。然后我們漸漸有了咨詢，有了整體服務。成為解決方案提供商，事實上是我們選擇了復雜和挑戰，選擇了管理的難度，選擇了企業有更大規模。
記：這種選擇對你的最大壓力是什么？
劉：最大壓力是如果不能系統地設計業務結構并安排細節計劃，我們就不知道在原來的路上還能走多遠。如大家認為做系統集成特別好，但其真正的火也就兩三年，所以我們必須主動挑戰一個新定位。在定制開發方面我們已有基礎，如1991年做電信，1993年做電力，1995年做社保，當我們最終做出選擇時，只是一個宣布，宣布之前已為選擇做好準備。當你宣布選擇時還要付諸另外一些行動，如在全國建立營銷網和服務網，分布式的開發體系，這又促使我們發展。事實上這種選擇為我們找到了一條最佳生存之路，通過提供解決方案獲得的這些客戶，將帶給我們很多年持續發展的機會。我為生存和發展占了這塊地，對別的企業而言就意味著沒有機會，也可以理解為門檻。
記：一些跨國公司為進入這些市場，必須與你們合作，這真是一招高明的棋。
劉：事實上到目前為止，有些市場機會對某些跨國公司已變得很難，如果把這叫作門檻，他們解決這個問題的能力事實上已不具備。什么是能力？就是給你一個機會你就有能力，反之就沒有，就看機會掌握在誰手里。
記：東軟選擇的電信、保險等領域土地都很肥沃，你們與對手的競爭一定很激烈。
劉：對。但我們選擇了以更快速度占領市場，以更好技術水平贏得客戶信賴，因此我們能提供更好服務，客戶選擇服務時就會有選擇，有選擇就產生市場份額差距。
記：當時大家都看到解決方案提供商帶來的機會了嗎？
劉：看到這一點的很多，但付諸行動的不多。因為此時還要看在這個市場上有沒有足夠經驗，技術準備怎么樣，人力資源怎么樣，市場行動快不快，這在實施過程中都是問題。當時我們的競爭對手應該很多。
記：這對東軟未來的發展是否構成壓力？
劉：在我已占領的領域構不成多大壓力，在我想進入的領域，在我還不夠強的領域，壓力比較大。如ERP領域現在很多企業在做，競爭就十分激烈，所以一個企業不可能占領所有領域。
記：你們的客戶怎樣評價東軟？
劉：任何客戶都有永無止境的要求，他們評價我們實際上是在做一個選擇，這個選擇他不一定最滿意，但必須這樣做。就像在商店里買衣服，挑來挑去挑了一件，不一定最想要，卻是最終要買的，客戶跟供應商之間永遠是這樣的關系。東軟給客戶的感覺是如果買了東軟的東西，雖然會有不盡人意之處，但相信它會與東軟同步成長，這是客戶選擇我們的重要原因。而且客戶普遍認為東軟是個穩健可信賴的企業，這一點比較共性。而穩健可信賴往往是客戶選擇供應商的最重要標準，這應該是一個相當高的評價。
實際上我們比較早地進入了解決方案領域，當其它企業進入該領域時，我們已經有了經驗。如當時社會保險信息化對很多企業都是新生事物，而我們已用兩年時間了解了保險業務，這個兩年就使我們在經驗和能力上，比其它企業勝出一籌。當我們做過5家保險公司，我們會綜合很多家的不同。當我們做了100家時，我們會成為優秀的方案提供商。當我們做了500家時，客戶會覺得你思維全面。隨著業務越來越成熟，企業已經具備對這個市場的駕馭能力。
記：東軟的數字醫療非常成功，但當時決定做這個項目時風險很大，你當時的決策依據是什么？
劉：當時一個基本判斷是做我們能做的部分，放棄我們不能做的部分。如果選擇放棄風險，所謂的風險無非是花多少錢去獲得更大利益。
記：當時東軟剛上市不久，你不擔心失敗嗎？。
劉：數字醫療當時對我們而言是個零產業，如果你想獲得它又不想冒風險，那意味著你永遠沒有機會。我們當時考慮了所有可能發生的風險，但有沒有風險控制力說不好。但只要做事就有成功和失敗兩種可能。這等于說有一條河，河對面是金山，而你在河這面，你說我要游過去，只是要有安全帶。但不排除游過去的過程中安全帶會掉下來。但只要游過去就是成功，沒過去就不行了。事實上沒有人能保障投資過程中沒有風險。
記：你當時最有把握的是什么？
劉：是軟件和系統設計。醫療設備里有軟件，在這點上我們最有把握。最沒把握的是設備制造，我們就把這部分外包出去。
記：實際上你們當時已經構造了風險規避系統，但這個決定依然是冒險的，你的副手們沒反對你嗎？
劉：當時大家的議論各種各樣，我的副手們反對的倒不是特別多，但當時東北大學的老師認為我們根本不可能成功。他們認為這個項目在東北大學做了多年都沒成，你們就想成功怎么可能！實際上當時政府也認為絕無成功的可能性。但今天大家都說東軟做得很漂亮，真沒想到能做成這樣，東軟在產業化方面確實有自己的想法。
記：一個企業家該用什么心理決策一件異議很大的事？
劉：我認為一件事如果大家都認為有機會，機會已所剩無幾。因為此時肯定最笨的人也同意了。如果一件事大家都認為沒有機會，機會最大。所以一個企業家在很多人持不同意見時，要多聽大家說什么，聽完之后認真分析，最終做出決策，這又回到戰略選擇問題。選擇一個戰略時一定會有不同看法，但你要判斷，這對企業家是個很大的心理挑戰，更是對他敢不敢冒風險的挑戰。
記：東軟的教育非常有特色，對剛踏進信息化門檻的中國來說，意義在哪？
劉：中國這些年的發展成績有目共睹，可部分緊缺能源和資源已對國家未來發展構成壓力。但中國有個最重要資源就是人口眾多，人力資源已成為中國制造業很重要的生產力。人口與別的資源還不一樣，不是說造就能造出來，需要時間和周期，此時這個資源就變得十分寶貴。軟件業也一樣，當軟件得到普及、中國又擁有人力資源時，中國就等于擁有了石油、礦產一樣的資源。而我是從大學出來的，我就可以把這些資源綜合在一起，發展人力資源。
我要解決什么問題呢？首先是改變教育方式，讓教育更具時代特征。用更快速度、更實用化的方式來培訓，讓學生能解決實際問題，這對東軟的未來很重要。我們與外部環境也進行了結合，我們并沒把這種教育看成是傳統教育，而是將其看成產業布局，看成發展中國軟件業的手段和工具。當初我們投資辦學外界爭議很大，主要是內部對這件事看法不同，對能否辦成一個目標學校半信半疑。這種懷疑就是將一個想法付諸實踐時有很多事要做，如知識體系、課程體系設計，與老師座談，這方面我們花了很大心血，但結果比較好，盡管還有相當長的路要走。
記：國務委員吳儀曾視察過大連東軟信息學院，在此呆了一個半小時，這個時間很說明問題。
劉：吳儀副總理當時就講該如何把人力資源發展，與國家的軟件外包結合起來，就是通過人力資源，在全世界獲得與制造業不同的一種交易。我國現在主要是賣勞動密集型產品，能不能利用人力資源賣知識產品？這是中國未來的方向。中國現在大學畢業生越來越多，如能將其全部納入全球生產環節，中國會很富強。
記：說得好！辦教育你們最需要什么政策支持？
劉：政府鼓勵企業在教育方面有所造詣的政策。我們對教育已投入十幾個億，這種巨額投入，國家應給予最優惠發展政策，因為我們是在用自己的資本幫助國家提高人才素質，解決就業問題。今年兩會我在全國政協的提案，就是中國要重視新興產業，要大量培養人才，打造一個使人才蓬勃發展的環境，這樣我們在市場競爭上才會更有力。
記：國家在人才培養方面應該有什么政策？
劉：更好的稅收政策。政府應鼓勵社會有更多機構投身于人才培養。現在國家的培訓機構也不夠，如果民間資本往里投，政府就要支持它。事實上貧富差距首先是教育上的差距，教育問題解決了，貧富差距問題也就解決了。用什么樣的教育改變我們的人才結構，對中國的未來發展很重要。
記：理想的教育體系是什么？
劉：是將整個教育體系設置，建立在對社會發展總需求有一定研究的基礎上。如國家需要多少科學家，該培養多少頂尖隊伍，多少人做產業，哪些專業發展什么東西。就是把人力資源當作一種資本，精心設計，從細節上考慮未來人才需求趨勢，制定一個科學結構，保證人才不浪費。中國人才很缺，但每年卻有那么多大學生找不到工作，就是教育作為人才生產環節，不了解市場最想買什么。
記：東軟最大的競爭力是什么？
劉：是能把技術綜合應用到某一個領域，即應用的智慧，這是我們的競爭力。
記：有專家認為東軟面臨三大風險：24小時服務帶來的服務上的壓力；企業規模急速擴張帶來的管理上的壓力；龐大資本線帶來的對未來把握能力上的壓力。
劉：這是企業面臨跨越時一定要走的路。如我們規模比印度小，如果要發展規模就要大，對我們來講這確實是風險。但跨越不了這個風險就不會有更大發展，我們正視這種挑戰。
在更大規模的發展過程中，能否持續高效按預定目標發展，對我們是最大挑戰，是對我們管理能力的挑戰，對未來判斷能力是否準確的挑戰。這個問題對我們來講是個壓力，也是我們實現跨越的一道門檻，只能通過細節上的努力去解決。如在規模發展時有很好的管理團隊，培養不同層次的管理者。東軟已開始對人力資源進行培養，特別是對管理者的培養。打造一個和諧隊伍，或一個能滲透公司文化的隊伍，能將資源和知識共享的隊伍最重要。
記：你的生活哲學是什么？
劉：我的生活哲學是把復雜問題簡單化，把簡單問題變得很有想象力，很有價值。企業在發展過程中會有許多問題，這些問題不一定都能解決，一定要簡化，知道重點是什么，最終才能達到目標。另外就是做最簡單工作時創造最大的未來發展空間，從基本工作來構造核心競爭力，不要老想做偉大工程，最簡單的工作往往才是基本功。
記：東軟的未來在你的想象中是什么樣？
劉：是客戶最尊敬的企業，是員工最尊敬的企業。這兩個目標對我們來講是挑戰，也意味著追求永無止境。
記：當我們談一個企業戰略制勝的時候，戰略背后潛藏的是企業家對市場的認知力和把握力，對風險的防范力和控制力，執行上的科學高效，甚至生活觀上的簡單深邃。正是這些細節能力，使戰略制勝有了可能。當中國的經濟發展面臨復雜環境時，當中國企業面臨國內外市場的激烈競爭時，戰略能力就成為成功與否的第一因素，否則一切都是空談。
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