沃爾瑪美國模式能否在中國適應(yīng)

    本報記者 劉柳

　　2005年3月初，沃爾瑪中國中國區(qū)總裁張嘉聲以“張嘉聲希望有更多的時間與家人在一起”的名義宣布辭職。

　　“這表明沃爾瑪中國區(qū)需要一個豐富經(jīng)驗的CEO推動公司在中國的發(fā)展。”美國管理咨 詢及風(fēng)險公司(Peter S. Cohan & Associates)總裁彼得·柯漢(Peter Cohan)接受本報記者采訪時說：“未來的新CEO一定是位能嫻熟駕馭在中國快速發(fā)展的專家，具備評估固定資產(chǎn)價值的能力和擁有市場快速擴張的豐富經(jīng)驗。”

　　內(nèi)部緩慢培養(yǎng)中高層

　　據(jù)公開信息，未來3-5年，沃爾瑪將在中國增開50家店。“2005年，沃爾瑪在內(nèi)地的目標(biāo)是10到15家店。”沃爾瑪中國區(qū)高級公關(guān)經(jīng)理曾強透露，“不排除沃爾瑪在二級城市收購現(xiàn)有超市的可能性。"

　　即使在快速擴張的情況下，沃爾瑪依舊注重從內(nèi)部挖掘管理人員，盡管這個過程有時非常漫長。

　　沃爾瑪一直非常關(guān)注公司全球CEO繼承人的安排。沃頓認(rèn)定，一旦公司CEO出現(xiàn)暫時空缺，要使企業(yè)恢復(fù)增長是很困難的。美國的超市連鎖Kmart，創(chuàng)始人是天才的企業(yè)家，花費了很多的時間放在企業(yè)的擴張上，但卻忽視了CEO繼任人選的培養(yǎng)。這一疏忽的結(jié)果導(dǎo)致后來的繼任CEO們都是財務(wù)管理出身，缺乏對行業(yè)的敏感。最后Kmart的轉(zhuǎn)型則是以破產(chǎn)結(jié)束的。

　　沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓曾花了近10年時間培養(yǎng)CEO的接班人大衛(wèi)·格拉斯(David Glass)。格拉斯被選中的原因是他在銷售、財務(wù)及電子信息化方面的嫻熟技巧。他于1978年開始建立配貨中心，為沃爾瑪提供了巨大的成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)匿N售、常規(guī)的管理費用平均保持在銷售額的15%左右，比競爭對手Kmart的20%及其他超級零售商的22-25%都要低。

　　2000年，格拉斯退休，將CEO的位置傳給李斯閣(Lee Scott)。李斯閣曾以出色的后勤系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)能力給格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃爾瑪?shù)匿N售額超過了2000億美元，距離沃爾瑪銷售額達到1000億美元僅有5年的時間。

　　對于CEO級別以下的管理高層，沃爾瑪也是按照內(nèi)部培養(yǎng)的方法。“沃爾瑪很少有正式的培訓(xùn)，認(rèn)為真正的學(xué)習(xí)就是在工作中學(xué)習(xí)。”保羅·凱利說：“領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)時，沃爾瑪更多賦予具有高潛力的管理人員更多的責(zé)任，同時利用業(yè)績考核實現(xiàn)這一過程。”

　　沃爾瑪非常講究結(jié)果導(dǎo)向，對經(jīng)營業(yè)績的考核非常嚴(yán)格。只有表現(xiàn)最好并能始終達到沃爾瑪績效標(biāo)準(zhǔn)的的管理人員，才有機會獲得升遷，直至坐到沃爾瑪管理層的最頂端。而那些沒有實現(xiàn)績效目標(biāo)的則被淘汰掉。

　　由于采取的是內(nèi)部培養(yǎng)的方法，在沃爾瑪，一個普通員工成長為最高層管理人員一般要經(jīng)過15-20年的時間。

　　雖然強調(diào)在工作中鍛煉，沃爾瑪?shù)纳侥贰の诸D發(fā)展中心也提供零售業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理教育的培訓(xùn)。到那里學(xué)習(xí)過的沃爾瑪員工都會對自己獲得的激勵印象深刻——這個企業(yè)不再是一個發(fā)展中的企業(yè)，而是一個在世界上規(guī)模最大、最好的零售企業(yè)——因而產(chǎn)生了非常強烈的自豪感。

　　信心與危機并存

　　“如果沃爾瑪?shù)母吖茈x開沃爾瑪加入到其他企業(yè)，我會感到很吃驚。”保羅·凱利說，“經(jīng)過多年的沉淀，沃爾瑪?shù)奈幕�力量非常強大，已�?jīng)非常適合這些管理人員了。”

　　沃爾瑪高管底薪并不太高，但實現(xiàn)一定目標(biāo)后可以獲得股票期權(quán)，而沃爾瑪?shù)墓蓛r要比其它零售商都高。如果一位經(jīng)理人始終如一地超越業(yè)績目標(biāo)，獲得晉升及股票期權(quán)，他會變得非常富有。比如2003年現(xiàn)任CEO李斯閣薪酬與獎金是540萬美元，但期權(quán)和收益股卻超過2500萬美元。

　　每個星期六早晨7：30，在沃爾瑪總部，500多名沃爾瑪高層管理人員來到并不豪華的沃爾瑪會議大廳，參加企業(yè)的周末聚會。在“以人為本”的橫幅下，500多人振臂高呼“沃爾瑪”。“這些看來很無聊，但沃爾瑪高管做得非常認(rèn)真，像工作一樣投入。”保羅·凱利評論說。

　　但自豪感之下，是沃爾瑪拼命向管理層灌輸?shù)奈�機感。2000年1月，在堪薩斯州召開的會議上，一方面一個標(biāo)語宣稱“我們是沃爾瑪。我們是優(yōu)勝者。優(yōu)勝者勝利”；而另一方面，沃爾瑪?shù)母吖軅冇懻摿宋譅柆斣谑称窢I銷方面的失誤。

　　沃爾瑪給高管人員一種壓力，要他們向前看，不能有找到立足之地的滿足感。沃爾瑪?shù)母吖芤�持續(xù)不斷向外傳達這樣一個信息，即管理人員需要消除消費者的不滿，同時要留心競爭對手利用這種不滿搶占沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~。

　　每周五早會上，200多位經(jīng)理坐在一起討論沃爾瑪管理上的瑕疵，并規(guī)定未來的一周必須修定這些不足。1999年，現(xiàn)任CEO李斯閣參與討論時，提到了自己剛剛參觀的一個商店褲襪問題。

　　過于美國化

　　“在大力擴張中國市場的時候，沃爾瑪最需要具備這樣兩種技巧的人才：第一是對中國不同地區(qū)的消費者需求非常敏感，第二與中國政府具有良好的公關(guān)與合作能力。”幫助客戶與零售業(yè)打交道的銀礦咨詢集團(Silvermine Consulting Group)創(chuàng)建者保羅·凱利(Paul Kelly)接受本報記者采訪時說。

　　不過從目前來看，“沃爾瑪在運營上太美國化了。”保羅·凱利評價說。例如董事會成員全是美國人，而IBM董事會有26%是非美國人。“沃爾瑪要成為一個國際化的企業(yè)，不僅僅是把超市開到很多個國家就足夠了，而是需要對當(dāng)?shù)厥袌龇浅Ａ私獾谋就粱�人才，只有這樣才能發(fā)展得更快。”

　　對于在中國招聘的經(jīng)理，彼得·柯漢認(rèn)為沃爾瑪還不知道如何為他們提供一個理想的工作環(huán)境。在美國，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理為了職位晉升，不僅要求工作時間很長、核心員工工作小時要更長，還需要不停削減成本，而且經(jīng)常被要求輪調(diào)以增加一些額外的職責(zé)。沃爾瑪如果嘗試在中國經(jīng)理人身上使用美國這套復(fù)雜的績效考核制度，也許會讓中國有能力的經(jīng)理人感到不舒服。

　　“我想沃爾瑪正在考慮這些問題。它感到困惑，意識到既不能在中國實施美國主導(dǎo)的模式，又不知道如何更高效地把美國的方法和中國的特殊情況結(jié)合起來。”彼得·柯漢評價說，“如果沃爾瑪能在中國市場成功找到應(yīng)用美國模式的方法，公司的市場份額就會增加。但有些分析師認(rèn)為沃爾瑪需要等待10年的時間，才能知道答案。”

　　而且沃爾瑪中國的文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有美國總部的強大，高管被競爭對手挖走的事情常有發(fā)生。2005年3月初，張嘉聲剛剛“下課”，剛剛離職的沃爾瑪遼寧區(qū)總經(jīng)理鄭毅偉就投靠了新東家百安居，任中國區(qū)副總裁。在鄭毅偉之前，原沃爾瑪大連華南店總經(jīng)理David就被百安居挖走。而百安居?xùn)|北地區(qū)首家分店大連店，其幾個副總經(jīng)理和樓面經(jīng)理也出身于沃爾瑪　。