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明智的并購
《全球財經觀察》：那么企業如何、何時來決定自己需要采取并購？
若維特：哈爾濱啤酒就是一個非常有趣的案例。跨地域的并購即使是同樣的行業也會
有比較大的風險。當然，就像剛才強調的那樣，在走出國門之前，企業在本土的力量要足夠強大；有時候也要分不同的行業，比如說匯豐銀行，他們的業務性質決定了他們必須要走出去。對于大多數企業來講，最明智的選擇仍然是增強自己在本土市場的競爭力。
唐麥：像戴爾、沃爾瑪這樣的企業，不管他們的商業模式多么獨特，他們畢竟是少數。對中國企業來講，如果要跟國際同行競爭，必然要使用并購這一方法。有些特定的行業是特別希望去并購的，比如說一些高科技產業，以及剛才所提到的啤酒行業。對于啤酒行業的并購來說，它是通過各地撒開的贏利點來構成的，就像債券一樣。比如說燕京啤酒在中國進行了一些小型的收購，這是一個比較有效的方法。
《全球財經觀察》：對于中國企業聯想收購IBM全球PC業務這一樁并購案，您是否認為聯想能夠實現如您所說的領導地位？
若維特：IBM是世界第三大筆記本電腦生產商。對于筆記本電腦市場來講，這是一個商品同質化的市場，而聯想收購IBM花了很多錢，這些錢怎么樣賺回來？而且這次收購在成本上的協同效應也不是很明確，所以說聯想面臨著很多挑戰，現在很難說聯想今后是不是能夠賺錢。另外一個重要的問題就是聯想和IBM怎么樣使彼此雙方的力量都能夠得到增強，現在也沒有一個明確的答案。到底是聯想讓IBM更強大，還是IBM讓聯想更強大？這一問題兩公司高層也都沒有作任何回答。
《全球財經觀察》：并購中最容易犯的錯誤是什么？
若維特：關鍵的一個問題，是很多企業沒有想清楚，自己要并購的這家企業能不能讓自己的原有企業更強大。企業并購最好的結果是通過并購增強原企業的競爭力。
唐麥：中國企業在國際性的并購中經常犯的一個錯誤是去收購那些距離自身所處行業比較遠的企業，這樣就遠離了自己的核心產品和核心競爭力。這樣就會把自己像橡皮筋一樣拉得過緊，對新進入的行業無法提出清晰的戰略，導致企業無法適應新的環境。還有一個問題是沒有對特定的收購目標進行研究以及做一些事先的準備。中國的環境跟別的國家比還有一些特殊之處，比如透明度的問題、財務數據的準確性問題等，都會釀成一些錯誤或者導致一些困難出現。總的來講，跨行業的收購會增加收購失敗的可能性。另外一個可能潛在的最大錯誤是，沒有經驗的買家可能會陷入交易的狂熱之中，除非這些企業能夠牢固地遵循一些原則，知道自己在做什么。有著清晰的計劃，做了明確的調查，然后設定一個交易的底價。
《全球財經觀察》：對于中國企業，假如他們想開始并購，您有什么建議？
若維特：給中國企業的一個建議是，中國企業要有清晰的計劃和戰略目標，首先要集中經營，業務能力要不斷地練習才能得到顯著的增長。為什么有些收購會破壞公司的價值？為此我們對很多大規模的并購案例做過大規模的調查，并購額在2.5億美元額度的企業，28%的企業能夠相對同業競爭者獲得10%的溢價。在被問及對于自己進行的并購是否具有明確的投資主題(investment thesis)時，45%的企業的答案是“沒有”，50%的被訪問者說“有”，但是主題大都沒有實現。當那些最成功的收購者被問及在實施收購時是不是集中精力制定了很好的交易原則和清晰的投資主題時，他們的回答是“不，只是因為我們沒有做那么多糟糕的交易而已。”
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