美的副總裁方洪波：從近臣到外藩

　　功高而不震主，在中國這個人治傳統色彩濃厚的商業社會中，絕對是一種明智

　　文/羅宇浩

　　如果考究2號人物的話，我們可以發現，這個群落有三種來源：從1號人物外圍一步一步做起，最后獲得1號人物的垂青，如伊利時期的牛根生，從洗牛工做到副總裁；一種是外部 空降，老板請來的重要幕僚或者輔佐人物；另外一種就是1號人物身邊才華出眾的人。

　　在這幾種情況里，第一和第三種最多，而美的集團副總裁、制冷事業部總經理方洪波，則集中了這兩個最重要的形式，從老板身邊的“近臣”到“外藩”，方洪波以自己的才華和智慧，完成了2號人物的完美演繹。

　　近水樓臺先得月

　　在美的內部，方洪波為稱為“坐飛機升上來的老總”，可謂青云直上，而借給他這朵云的，正是美的總裁何享健。

　　1992年，方洪波從東風汽車辭職后來到廣東順德，憑借其扎實的文字功底，進入美的總裁辦。方洪波那時的工作，是出版《美的》企業報。從組稿到寫作、編輯，是方洪波的主業。給領導們寫講話稿、寫各種總結、報告，是不能少的副業。在這個過程中，方洪波了解了美的，也分析了美的。并漸漸開始參與公司的宣傳、推廣工作。

　　現在散見于各種媒介的說法是，在這個過程中，何享健發現了他的才干，于是提拔他為公關科副科長，成為方在美的發跡之始。后來，方洪波從公關科副科長到科長，再到廣告部經理，市場部經理，直到1997年后出任“外藩”，任空調事業部國內營銷公司總經理，方在1號人物何享健的身邊，度過了其5年的“近臣”生涯。

　　關于方洪波的崛起之始，在美的早期員工中有所流傳，據說當他還是美的總裁辦最基層的編輯時，某次隨同何享健出差，方洪波將其觀察到的市場情況進行了整理總結，并在見到何享健時適時地表達了自己的觀點。據說方洪波的膽略與見識，給何享健留下很深的印象，回來后不久，何享健便提拔了方，并自此以后視其為親信。方也得以有機會展示才干，一步步崛起。當然，這只是一個美的內部部分員工中流傳的故事，有點小道消息的意味，但是，方洪波因為走近何享健并展示才華而被注意和提拔，則是不爭的事實。

　　無論在企業中還是政治領域，“近臣”總是容易得到更多的機會，這是一種近乎潛規則的常態，也符合社會學中基本的人際交往規律。因為近，所以分享1號人物的注意力多，機會也更多，同時起點更高。

　　在歷史上，衛青之所以能夠建功立業，留名青史，一個很大的原因，也在于他是皇后衛子夫的弟弟，從這個意義上說，方洪波從總裁辦開始自己美的職業生涯之旅，無疑是一種幸運。

　　俗話說，伴君如伴虎。離1號人物近，一切都被放大，如果被賞識，也許就會獲得超常規的發展；如果不幸是后者，缺點被過早放大的話，也許會過早被1號人物打入冷宮，就此夭折。處于近水樓臺的“近臣”，雖有機會優先的幸運，但是這種幸運也需要才智支撐，機遇從來就是光顧有準備的大腦。

　　以今日的眼光看，何享健確實有識人之能，方洪波在其“近臣”生涯中，頗有得意之作，其中最為矚目的是1995年，方洪波操縱了一個轟動全國的大廣告。當時鞏俐正是青云直上，她的熱度和神秘感，讓方洪波把美的的形象代言人鎖定鞏俐。通過一系列運作，“美的生活 美的享受”，就在鞏俐的眼波流轉中，成了當時流行的廣告語。而當年，美的家電產品銷量便開始大增，令何享健大為賞識，也為方洪波日后出為“外藩”，獨立掌控一方埋下伏筆。

　　美的最大的“外藩”

　　1997年，美的遭遇嚴重危機，空調業務陷入谷底，到底任用誰來挽狂瀾于既倒，在美的最高決策層引起了不小的爭議，何享鍵力排眾議，起用而立之年的方洪波，使其主管美的空調國內銷售業務。

　　方洪波上任之時，可謂美的危難之秋，當時空調市場排名第一的是春蘭，第二位是華寶，第三為格力。春蘭一直是傳統的老大，遙遙領先；華寶投入比較大，發展比較快；而格力在上升，科龍、海爾剛剛進入不久。但美的空調銷售卻在下滑，排在全國第6位左右，很有可能會讓對手給吃掉，據說當時順德市政府還有意讓科龍兼并美的。美的已經到了生死攸關的時刻。

　　方洪波上任之始，大膽提出“讓銷售向營銷轉變,讓生產制造向顧客需求轉變”�！皟蓚�轉變”雖說簡單,但對美的這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉鎮企業來說，卻是脫胎換骨。為了籌建營銷體系，方洪波親自到人才市場選拔人才，本來學的是歷史，此時卻像老中醫，望聞問切，把人琢磨得“底兒透”。每批招收的人不超過15名,在全國各地整整招了19批，培訓了一批年輕的“小虎隊”。

　　1998年，全國空調大戰拉開序幕，方洪波組建的營銷軍團，做到了只要有空調的地方就有美的營銷人員,其空調銷量劍指三強，達90萬臺，增長速度是200%，美的借此不僅解除了危機，還一舉奠定其空調行業一線品牌的地位。

　　開山之舉便出手不凡，使何享健更對其刮目相看。在此過程中，方洪波也展現出了其過人的在戰略眼光。方洪波當年提出的兩個轉變和后來的渠道扁平化，當時只有TCL實行，在家電行業尚為先鋒。其后幾年，渠道扁平化才逐漸成為家電行業的主流。以學歷史出身，并且沒有一線操作經驗和經濟類科班功底的方洪波，能夠預見到行業未來幾年的發展趨勢，并且搶占先機，不得不承認其過人的戰略思維天才。方洪波提出的“以變應變”，挑戰者定位等理念，也一直奠定了美的制冷業務的發展策略。

　　2000年，因其在空調業務中的出眾業績和聲望，方洪波出任美的空調事業部總經理，當時美的有6大事業部，以空調事業部最大，銷售額幾占整個集團的60%，方洪波也正式成為美的最大的“外藩”。其后美的雖經歷多次業務調整和事業部整合，方洪波作為美的最大“外藩”的地位一直沒有變。

　　作為美的最大“外藩”，方洪波也確實不負眾望。2001年，美的空調內銷220萬臺, 出口30萬臺，據說銷量其時已躍居全國第一。其后美的與東芝、開利合作，乃至2004年兼并華凌，均為業界側目。在此過程中，方洪波的身份也一直在變，從空調事業部總經理到集團副總裁，再到制冷事業部總經理，華凌集團董事長，基本上是一路升遷，被美的視為肱股。

　　雙面人

　　在方洪波的身上，有很多互相矛盾的氣質，也許是其兼具“近臣”與“外藩”的經歷所致。也許情況相反，正是他隱秘的雙重人格，使他天然就適應“近臣”與“外藩”的雙重角色。

　　在早期的媒體眼中，學歷史出身的方洪波崇拜英雄，以英雄為向導，以偉人為榜樣。方洪波對中國歷史的感悟是：“中國歷史都是偉人英雄的歷史，讀完后感覺非常沉重�！薄�—如果你不是英雄偉人，在歷史長河中將默默無聞一文不值。

　　方洪波1987年畢業，進入東風汽車工作5年，在那里，他認為自己“20歲就可以看到自己50歲的樣子，而英雄是不可以沒有傳奇的”。于是，就來到廣東，到美的發展，后來才有了在美的的傳奇故事。

　　洋溢著英雄情懷的方洪波，在美的高歌猛進，從總裁辦最基層的內刊編輯做起，到成長為知名職業經理人，其中必然有一種強烈的出人頭地，成為英雄豪杰的情懷在驅使他不斷努力。

　　另外一個截然相反的方洪波，則是內斂而恭謙自抑的。在1號人物何享健面前，方一直非常謙虛，方稱自己是美的的保姆。方曾經對某媒體說過，相對于“老板”這個概念，老板是天生的，是天才；而職業經理人是嚴密的機器標準件，是打工仔，靠的是職業的素質和能力。

　　一個有強烈英雄情結的人，都甘愿做保姆式人物，似乎很難讓人理解。而在媒介面前，方洪波非常低調，一般不接受媒介采訪。在后期關于“英雄”的解釋時，方洪波也改變了口吻，近幾年來，一直提倡“團隊英雄主義”，似乎很忌諱別人談到自己早年曾有過要成為英雄的志向。

　　而當外界猜測美的到底是走“禪讓”制還是“父傳子”制接班人路線時候，據美的內部人士透露，那段時間方洪波不接受任何采訪，表現得非常謹慎。

　　一面是激情澎湃，有著強烈的進取精神和出人頭地的動機，一面卻謙恭自抑，兩種矛盾的性格特質則在方洪波身上得到統一。也許，不僅僅是方洪波，一切活得長久的企業2號人物，都是兼備兩重特質。才華與勇氣，使其得以不斷進步的動力，而謙恭自抑，則使企業1號人物覺得放心。

　　功高而不震主，在中國這個人治傳統色彩濃厚、企業家威權思想普遍留存的商業社會中，絕對是一種明智。