零售巨頭：超越實驗階段

　　2005年的早春二月，隨著遵守加入WTO的承諾，中國零售行業全面開放，一系列發生在外資零售巨頭的換帥和架構調整動作似乎發出了某種訊號。

　　如果以零售業全面開放期——2004年12月這個里程碑式的時間點為界，外資零售企業此前在中國市場的發展都可以被稱為是處于試驗階段。而這個時期他們的姿態是謹慎有余。不過，“外資零售企業在中國已經完成了最初的探索，為他們以后的發展打下了基礎，比如 解決本土化課題，同樣是跨區域開店，他們可能比國內企業到另外一個地方開店還要適應當地市場。” 中國連鎖經營協會秘書長裴亮在接受記者專訪時說。

　　百安居的豪華實驗

　　百安居建材超市在實驗階段的發展就很具代表性。他們所進行的豪華實驗為他們今后的發展增加了籌碼，也讓人們看到了國際巨頭的實力。

　　百安居(B＆Q)是世界第一、歐洲第三的建材零售超市，總部位于英國，“我們最初在中國開設的5家店對我們來說都具有獨特的意義。”百安居中國區總裁衛哲在接受本報記者專訪時說。

　　“我們肯定想尋找在中國開店最適合的模式，我們的頭兩個店就像進行化學試驗一樣，開始時先要做兩個最極端的試驗。”衛哲說。1999年，百安居將第一家店的地址選在了上海的東環線。“這也是我們在英國開店的典型特點，百安居在英國就是基本把店鋪開在郊區的高速公路旁。”衛哲說。這家店完全按照英國的模式，店內的幾乎每個貨架的零件都是從英國搬來的。與第一家店截然不同的是，百安居的第二家店的每一個零件都是中國的，選址徐匯區——上海最繁華的商業區之一。這兩家店都在6個月之內實現了贏利，可是百安居又問自己：這是我們試驗過的最好的模式嗎？

　　2001年到2002年，百安居進入了第二階段，這個階段的標志是走出上海。2001年，百安居去了距離上海最近的城市——蘇州，隨后，他們又來到了昆明——開了距離上海最遠的店。這又成為兩個極端的試點，這是一場關于勢力范圍的考量，“如果在昆明這樣一個城市成功，許多城市都可以納入到我們開店范圍里了。”衛哲說。

　　隨后，百安居又在上海開了他們當時全球惟一的“兩層”店，“在中國，雖然我們都是在按照英國總部的戰略有條不紊地推進，但是中國市場顯然是特殊的，我們需要隨機應變。”衛哲說。在上海楊浦，他們又對店鋪規模進行試驗，開出了當時百安居在世界上的最大店鋪。

　　根據這5家店的試驗情況，百安居總結出了適合自己的開店模式，就是在大城市堅持開大型的旗艦店，而在中等城市開中等規模的單層標準店，2001至2002年，他們的節奏是每年1至2家店；2003至2004年，速度上升到每年6-7家。就這樣，他們慢慢形成了自己在中國2年進一個階梯的發展節奏，今年開始，他們開店數量將達到每年12至14家，“我們兩年進行一個階段性調整的原因是，18至24個月應該是一個比較合適的準備期，其中包括商店的選址，還有就是管理人員的培養和儲備。”衛哲說。

　　沃爾瑪的穩健推進

　　沃爾瑪被稱為外資零售企業中國穩健擴張的典范。為了進入中國市場，沃爾瑪做了長達6年的準備，早在1992年，他們就在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，調查內容包括中國經濟政策、消費水平及習慣、國民收入等諸多方面。1996年，他們最終采取了“深圳單點進入、隨后全國擴張”的辦法，顯然，這樣的策略發展速度較慢，但是風險較低。

　　之所以選擇深圳為試驗田，沃爾瑪覺得，這個新興城市集合著較多的人才、市民生活水平高，另外，由于開放早，優惠政策完善、法律法規健全、政府辦事效率較高。但是，當時面臨的實際情況是，深圳還沒有什么大型超市，他們意識到，在中國這樣一個文化背景和消費習慣都與美國存在極大差異的地方，不可能采取和美國一樣的運作模式。沃爾瑪中國區公關高級經理曾強說，在美國，消費者開車去沃爾瑪購物是非常普遍的事，因此美國沃爾瑪購物廣場基本上都建在城鄉結合地區，每家購物廣場前都有巨大的停車場；而在中國，消費者還基本上以自行車或者公交車作為普遍的交通工具，因此沃爾瑪在中國選擇把店盡量開設在商業繁華區或者居民區。

　　沃爾瑪在世界上的布局是比較集中的，配送中心與銷售點的距離存在一定規則，他們自身都有完善的物流體系、信息系統，如果店鋪遍地開花，物流的調撥能力對其成本的控制大有好處；其信息系統的分析功能對其產品的采購，以及跟供應商的談判能力也都效果顯著。但是，如今，沃爾瑪在中國的布點是比較分散的，但是業內人士認為，他們將在下面幾年的時間選擇較為集中的布點。而從開店方式上看，沃爾瑪采取的是配送中心建設在前，店鋪發展在后的方式，這種模式在發展初期會帶來較高的營運成本，也成為他們在中國落后家樂福的一個原因，但從長遠看來，這被看作是聰明的做法。

　　此外，沃爾瑪非常擅長資本運作，這在它之前的發展中就可以表現出來，在日后，他們可能通過收購的方法將中國市場上的優勢企業納入自己旗下。人民大學黃江明教授說，“沃爾瑪在中國采取的是整體戰略，進行整體連鎖，不搞單兵作戰，統一注冊�熃y一交稅，所以地方政府對他們阻礙比較多，但是他們的整體性戰略做的比較好。”畢博管理咨詢公司大中國區董事總經理張雯華說：“其實這可以被看作是他們在中國的一個策略，之前的工作只是作為他們了解中國的‘風土人情’的階段，等到他們熟悉了，就會開始真正的進軍。”