索尼的夢境與現實

　　盡管內部人已明顯感到高層換任意味著“改革要加速”了，但如果日美管理團隊不能共同抱著“再現輝煌”的信念，新體制下的索尼仍有被吞沒的危機

　　□本刊記者 林靖/文

　　索尼創立59年來，第一次由外國人擔任公司最高領導職務。索尼人震驚的同時，也異 口同聲地回應記者：“這就是索尼，我們與眾不同。”而世人此刻關注的是，來自海外的“舵手”，會將這艘搖搖晃晃的巨輪開向何方？

　　3月7日下午，索尼召開董事會，并宣布由公司董事長兼集團CEO出井伸之(Nobuyuki Idei，67歲)、公司總裁安藤國威(Kunitake Ando，63歲)組成的管理團隊集體換任。現任公司副董事長、索尼(美國)董事長兼CEO霍華德斯金格(Sir Howard Stringer，63歲)出任董事長兼集團CEO，現任公司副總裁中缽良治(Dr. Ryoji Chubachi，57歲)出任公司總裁。

　　這一決定還有待于6月22日在集團股東大會上正式決定生效。但索尼內部的人已明顯感到，此次高層換任，意味著公司“改革要加速”了。同時，人們對即將上任的斯金格同樣充滿了揣摩。

　　“天才”手中的索尼

　　1946年5月7日，戰后的一片廢墟上，38歲的井深大和25歲的盛田昭夫成立了僅擁有19萬日元資金、二十幾名職員的“東京通信工業股份公司”(索尼的前身，下稱“東通工”)。十年后，他們推出了新的產品商標——Sony，并最終將公司名稱改為Sony。這四個字的母語源是“一個活潑調皮的小孩”，它繼承了井深在公司《成立宣言書》中表述的“自由豁達”精神。

　　這個在當時“洋味十足”且讓人難以聯想到電氣廠家的新名稱，亦體現了井深、盛田“要發揮開拓者精神，向新的領域發起挑戰，發展成面向世界的企業集團”的理想。此后，索尼陸續進入了化妝品、金融、體育用品、唱片、影視等領域。

　　在索尼的成長史中，大賀典雄被譽為在“最傳奇的年代才可能出現的傳奇人物”。他是一個在東京和柏林受教育的音樂家，外人評價其外表和動作既如銀行家般沉穩，又膽大妄為，他還是一名賽車駕駛員和飛行員。

　　大賀典雄生于1930年。一個偶然的機會，他結識了井深，不久成為東通工的知名人物。他常應邀出席技術會議，在磁帶錄音機方面堪稱專家，還不斷和井深及工程師們熱烈地討論視聽技術的未來。

　　1953年大賀大學畢業，盛田判斷他將是索尼必不可少的天才，花了整整六年時間說服他加盟索尼。

　　大賀攀至權力之巔的速度在索尼歷史上是獨一無二的——1982年52歲時就任索尼公司第五任總裁——其時，公司年營業額為150億美元。而到他1995年將日常事務管理交給出井伸之，年營業額已上升到450億美元。大賀不滿足于索尼只成為電子產品的硬件制造商，終以成立“索尼音樂娛樂公司”、“索尼電影娛樂公司”結出了成果。

　　1995年1月的一天，大賀即將迎來65歲生日的時候，把索尼(法國)公司的創建者出井伸之約到辦公室，說：“我想指定你擔任索尼公司的下一任總裁。”

　　立刻，“出井，超越14人直升索尼總裁！”成為各媒體的頭版頭條。大賀在記者招待會上說，他是采用“排除法”將出井挑選出來的。

　　據說，這次出井“下臺”，多少與當初指定他上任的大賀目前的意見傾向有關。

　　出井神話破滅

　　2004年11月2日，出井伸之到中國訪問。在做客中央電視臺《對話》節目時，他一直強調這樣的觀點：“我們應該拋開過去的成功，不斷挑戰自我，追尋新的目標”；“在網絡社會，我們應該打破行業之間的界限，無論是電子、網絡還是電話運營商，它們之間都不應該存在嚴格的界限。”

　　就在雄心勃勃與侃侃而談的背后，占據索尼整體業務60%的電子業務已顯示出深刻的危機。2004財年一季度(2004年4月-6月)數據顯示，在數碼家電的熱銷中，松下電器的營業利潤翻番，索尼卻減少了四成。

　　此時，關于索尼的報道林林總總，試圖勾勒“支撐索尼神話的本業AV產品的低落是低迷的主因”；“索尼神話將要破滅了”的文章更屢見不鮮。

　　索尼首席技術執行官鶴島克明曾意味深長地說：“工程師如果是看著公司領導人的臉色干事，就不會產生出獨特的技術，也漸漸失去了井深的遺傳因子。”2002年，日本幾乎所有大型家電企業都陷于經營赤字中。索尼的主業電子業務部門也在大幅虧損。

　　1995年開始率領索尼的出井，被認為繼承了盛田的“天才營銷遺傳因子”。是他和其前任大賀典雄成功地將公司治理的框架引入了日本。據索尼接近高層的人向記者透露，出井其人個性非常強，不輕易承認自己的錯誤，而且他的經營是以“奇計”為特征。出井伸之在他《索尼神話的五次破滅》中闡述，“索尼是在每次神話破滅的時候變大變強的。”

　　在索尼成立50多年中，索尼以其率先推出的技術和產品步入輝煌，包括Sony的代表作“Walkman”、“CD”等等。出井當政期間，索尼著眼的主要目標是與其他公司進行戰略合作，如在液晶領域與韓國三星成立了合資公司。但由于協調不夠順暢，技術比較復雜的液晶依然需要從夏普采購，因此產品成本很高。

　　一些家電、IT業界的老前輩也深刻地指出，索尼一直渴望做“從日本來的全球文化”的先鋒，但成為“先鋒”的只是到大賀苦心推出的CD為止。近20年來，以索尼產品作為世界標準的寥寥無幾。索尼在游戲機產業方面投入相當大，而游戲機又非人人生活所必需，近年來日本本土的游戲軟件公司幾乎減少了一半。行業既不景氣，即使占據了主導權的索尼業績亦不理想。

　　進入2000年，中國國內電子企業風起云涌，日本大型家電業、電子信息制造業紛紛在華投資設廠，以降低在本土生產的成本。但是索尼并沒有這樣做。與松下電器等對手相比，索尼盡管具有品牌優勢，其競爭力仍然慢慢削弱。

　　“禍從口出”

　　2003年春天，由于經營業績下滑導致股價的下落，“索尼危機”終于顯現。之后，出井向公眾發出誓言：“2006財年度(2006年4月1日-2007年3月31日)的營業利潤率要達到10%”。

　　有分析認為，此言真正意義在于克服“大企業病”，而非從股東利益出發。出井本人也在答記者問時透露：“公司內部也認為這是不可能的，10%是個不能實現的目標；但如果說‘不能實現’，職員便會要求‘盡快更正’。”

　　出井此番下臺，是因為“禍從口出”嗎？至少這被認為是主要原因之一。背后，除了大賀典雄等退休人員和獨立董事的壓力，索尼股價長期不能回升，公司無法漠視海外投資家的焦慮，則是此次索尼“大換血”的深層原因。

　　出井1995年出任索尼總裁，最輝煌的一刻是1999年秋天。在美國拉斯維加斯舉行的家電展覽會上，他在演講中預言：“美國在個人電腦行業雖走在世界的前面，但在移動通信和寬帶網絡領域中滯后。”一言既出，其魄力令美國聽眾感慨。

　　為出井掌舵的巨輪送來“東風”的，是IT股票的飆起。2000年春天，與他出任總裁時相比，索尼的股價膨脹了八倍。然而，過于自信也埋下了禍根。索尼創業50周年時，迎來了平面電視和游戲機熱銷的黃金季節，在開發數字化產品方面卻落在了競爭對手后面。大賀推舉出井任總裁時，已在音樂、電影、游戲方面擴大了業務的索尼，是不能把這艘巨輪交給一個純樸的技術行家的。

　　2005年3月7日下午3點半，在發表索尼首腦交替的消息之后，日本最大的企業聯合體——日本經團聯的一位副會長也發表了講話。他說：“對于自尊心頗強的出井，這是件痛苦的事情。比起經濟界的要職，能夠在管理者的位置長期做下去，是更難的事情。”

　　市場分析人士認為，占有索尼整體業務60%的電子業務經營不佳，是無法實現索尼10%利潤率目標的根本原因。目前索尼的首要任務是改變高成本的經營體制，也就是選擇裁減雇員的方式。但這種做法顯然與索尼的企業文化并不相稱，而讓一名外國人——索尼(美國)董事長兼CEO霍華德斯金格來操作，則無可厚非。況且，此次中缽良治也是在理解這一意義的基礎上才能當上總裁的。

　　一種看法是，索尼創業以來首次由外國人當政，索尼名副其實成了“國際化企業”——兼營硬件和軟件，在日本是“索尼”，在歐美是“Sony”，但其向心力究竟在哪里？核心的競爭力又是什么？

　　霍華德斯金格1942年2月出生于威爾士，1985年加入美國國籍；1997年加入索尼公司，并任索尼(美國)公司總裁。他在索尼主要負責影視、音樂部門，在娛樂業中以交易撮合的談判技巧而聞名。去年，他在63歲的時候成功領導收購了米高梅電影公司。

　　但是，索尼一向倡導在世界各地實行本地化經營和管理，外國人來做CEO，大部分索尼人并沒有心理準備；而且，由“日美混合隊”來管理——如斯金格所言，“新經營體制要嚴格管理公司，果斷下命令”——能否做到步調一致，將是最大的課題。

　　索尼的豪賭

　　日本一位資深技術行家向《財經》指出，索尼存在的最大問題是技術管理落后。一方面，作為一個制造企業，索尼的拳頭產品“AV產品”銷路不佳，“Sony”品牌漸漸失去價值和競爭力；另一方面，索尼近幾年的管理高層都是做策劃和市場的出身，技術人員無法在經營決策方面形成主導。索尼公司內部派別斗爭也比較嚴重，而策劃、營銷方面人士在其間一直占有上風。

　　對于索尼“洋面孔”的出現，行家分析，“這只不過是換換化妝而已，三四年后管理層可能還會更換；或者可以推測說，出井還想對經營保留控制力。”

　　通過裁員提高利潤是否一條改善公司現狀的“捷徑”？專家指出，好的公司是不通過裁員來提高利潤率的；但是，目前的索尼又需要裁員，這會給競爭對手帶來更大的“利好”。美國屬于移民社會，勞動力流動性很高，公司裁員對員工影響較小；日本則不同，一名員工一般會在一個公司工作二三十年，因此裁員的影響將極大。“索尼的舉動是一場豪賭。”

　　《朝日新聞》客座評論委員小林慶一郎對記者說，索尼推舉外國人做CEO并非為了實現10%利潤率的目標，而意在由外國人主刀裁員。“這對于索尼的經營改革會帶來戲劇性的變化。”

　　小林認為，日本的其他企業看到此次索尼的高層變化，會感到一些“恐怖”；對于在日本的企業中設置獨立董事、引進公司治理的委員會等方法，持反對態度的公司可能增多。

　　標準普爾駐東京的日本產業分析師約翰楊(John Yang)對《財經》說，在索尼其他部門面臨困境的情況下，其娛樂業務表現突出應是出井的功勞。出井1995年甫掌大權，即把提高電影業務的利潤率作為自己的第一要務。后來斯金格接管電影業務時，完全是借了此前成功的東風。因此，無論“日本CEO”(出井)在任與否，索尼都會不惜一切代價，在2007年3月前實現運營利潤率達到10%的目標。

　　至于斯金格在娛樂業務上的成功能否幫助他在接管整個公司后順利振興其他業務部門，楊認為，現在下結論為時尚早；僅僅讓一個外國人擔任CEO，并不意味著營收狀況能夠改善。

　　“總體情況沒發生什么變化。在電子消費產品業務中，價格壓力還將繼續。游戲與電影部門的季度營收狀況仍將時好時壞。”他說。

　　在標準普爾3月8日發布的一份報告中，約翰楊指出：“我們認為，(斯金格接替出井)的舉動源于股東對現任董事會和管理層的重組舉動有所不滿。具體事件是，在2005財年第三季度的分析師會議上，出井暗示公司，完成他當初設定的運營利潤率達到10%的目標可能有困難。現在分析影響還為時過早，但我們認為，這可能預示未來的重大策略性調整，有可能影響到未來的受益。標普的股價目標為4000日元。”

　　2006年，索尼將迎來公司60周年紀念，這也被視為改革的關鍵一年。斯金格在3月7日的記者招待會上對索尼作了重新的定義——“索尼不需要獨裁者。我本人富有協調性，能夠調動每個職員的積極性。”但是，如果日美管理團隊不能共同抱著使索尼再現輝煌的信念，新體制下的索尼仍有被吞沒的危機。-

　　本刊記者王豐對此文亦有貢獻