經理人：善待員工 人力資本是最重要的主導價值

　　善待員工的企業收獲財務成果

　　在最為知名、最受推崇的企業中，有好幾家堅持將人力資本看作自己最重要的主導價值，結果成為了行業領袖。

　　文/Katherine Kane

　　戰略性人力資源聽起來像是個生搬硬造的詞匯，但杰弗瑞.普費福認為并非如此。普費福是組織行為領域中全球知名的專家之一，著有10部作品的他花費多年時間，研究敬業員工對企業的底線業績可能產生的影響。他發現，人力資源管理實踐與競爭優勢之間存在牢固的關系。

　　我們知道，企業很少思考人力資源和核心價值在打造競爭優勢中所起的作用。他們往往先設定戰略，比如低成本、技術領先、率先上市、一流客戶服務等，然后才界定執行該戰略所必需的核心資源。此時，企業是先確定用以執行戰略的管理實踐，再從中導引出企業理念。杰弗瑞.普費福建議采用真正先進的另一種辦法，以便讓人力資源管理跟戰略相輔相成。他的辦法首先是從企業的核心價值入手。企業從理念入手，根據理念實施前后一貫的管理實踐以建立支持性的能力，從而脫穎而出，取得行業領袖地位。信念與態度真的會讓企業創生出建立獨特競爭優勢的能力。

　　從歷史上看，人力資源一直不被視為戰略職能部門，而是支持性部門，差不多是行政性的機構。然而，正是組織中的員工帶著自己的價值觀與信念確定并執行戰略。普費福認為，人力資源的定位在于指引員工的發展與方向，并由此最終確定并營建戰略。人力資源職能可幫助高層經理了解自己內心隱含或外在表露的有關經營的模型。因此，戰略源自價值與信念，而不是相反。人力資源可以并且應該推動戰略。

　　普費福堅信，營建可持續競爭優勢最重要的途徑之一，是創建不容易為人照搬的戰略。文化、理念和價值觀是不可能在另一個環境中再建的無形資產。最為知名、最受推崇的企業中，有好幾家堅持將人力資本看作自己最重要的主導價值，結果成為了行業領袖。這跟基于資源的競爭戰略觀點是一致的：可持續的競爭優勢，來自于不能被模仿或復制的東西。

　　企業關照員工，員工回報企業

　　像西南航空公司、賽仕計算機軟件公司、全食超市這樣的企業積極防止員工流失，并且一般都堅信照料員工是正確的做法。這些公司注重價值和理念，將其視作財務成功之道。提高效率的傳統理論，或許為削減成本或設定標桿，但很少有企業以這種方式將自己在行業中的表現提升至新水平。優異的回報是不可能被設定為標桿的。設定標桿會導致業績趨于中庸。要成就一流表現，企業必須挑戰常規智慧。當企業關照員工時，員工會回過頭來更好地服務于顧客。決定戰略的是員工的能力以及他們合乎公司使命的業績。

　　男性服裝連鎖店男人衣倉(Men’s Wearhouse)是個極好的案例，說明了將戰略跟員工管理相聯系的益處。零售是個難度大、競爭激烈的行業，該行業并不以重視員工價值而出名。工資低，福利少，離職率高；培訓微乎其微，并主要針對售貨收銀這樣的基本操作。顧客服務的品質由此受損。而男人衣倉則在行業中獨樹一幟，將其員工放在首位。公司首席執行官喬治.齊默爾解釋說，公司實際在做人的生意，而不是服裝生意。該公司注重運營而非銷售，支付高于行業平均水平的工資，幾乎不用兼職人員，而且提供廣泛的培訓和文化建設活動。這種戰略收效顯著。

　　男人衣倉的理念，是揭示每位員工未加發掘的人力潛能。該公司遵從一整套事先確定的，在其管理實踐中清晰可見的價值觀。培養員工被認為是頭等大事。員工福利甚至包括低息或無息貸款。對員工的照料轉化為公司對個人的尊重。男人衣倉不安裝電子監控系統，而其員工偷竊率在零售業中卻屬最低。男人衣倉將文化放在其經營目標的首位，從而讓其員工有了共同的使命與目標：為男士提供以服務為主導的高效購物體驗。這跟公司的成就產生了直接關系。從1995年到2000年，公司營業額以每年30%的速度累計增長，這放在任何行業都令人矚目，尤其是增長持續了五年。如今，公司已成為超群出眾的定制男裝零售商，因為它并非光圍繞低價格，而是圍繞顧客體驗提出價值主張。

　　普費福指出，男人衣倉所遵循的模式可轉而應用到任何行業。首先是設立目標(在本案例中是培養公司員工)，隨后是讓公司的管理實踐與之相符。對大部分企業來說，先確定核心價值，再框定戰略是種陌生的做法。普費福則認為，價值為企業提供了目標，在此之后，有條有理的管理戰略自然隨之到位。

　　先從價值入手讓企業能夠在運營中對其業務采取獨特手法，并最終成為行業創新者。

　　應該從哪里入手？

　　普費福倡導根據文化適應度，而非僅根據技能來聘用員工。要長期對員工及其發展進行投資。當經濟景況最糟糕的時候，不削減重要培訓規劃的企業往往會在長期取得成功。普費福還建議實施開誠布公的管理。要取得良好業績，員工必須了解自己的組織及自身在其中的角色�；�于團隊的實踐與制度，比如采用群體獎勵，讓團隊完成分配工作及重新設計工作流程等“管理”任務，對于實現人員與戰略的匹配同樣至關重要，因為它們反映了員工貢獻所產生的影響。通過共同目標推動員工之間的“戰友情誼”，是讓員工業績保持高水平的可靠辦法。

　　永遠不應該讓恐懼成為取得績效或承受風險的阻礙。培育讓員工覺得可以安然發揮能動性的文化，會帶來更高的生產力。員工會更加自由地從自己的錯誤中學習，并更可能提出有助于提高效率的新想法。

　　“平衡計分卡”對于戰略及人員管理都至關重要，因為它令對話得以展開，并提供了適用于管理實踐的共同語匯。這種詞句會影響我們的思考方式，并讓隱含的假定得以鮮明顯露。“平衡計分卡”凸現出組織的基本理念與價值。它表明，哪些信念與態度受重視，并反映組織焦點。計分卡通過某種方式分解企業戰略，從而確定須具備哪些價值，方可令戰略行之有效。普費福認為最重要的是，通過“平衡計分卡”，公司能夠定義其企業文化，以及它對績效和戰略執行的影響。

　　普費福告誡，高層經理必須成為“文化的守護人”。意義最為重大的組織變革，來自于變更普通企業戰略及管理范式。就管理實踐的成效提供現實的例證，有助于企業認識到人力資本的確會影響底線業績。員工是任何組織最為重要的資產；員工不僅體現了組織的價值與理念，而且還促進其價值觀、假定和理念發生變化。組織可讓個人有機會從不同角度對自身、自己的企業以及自己的領導層展開思考，從而逐漸彌合其當前狀態與未來想要狀態之間的差距。通過讓人力資本引領，而不僅是支持戰略的執行，企業就能夠不僅令自身的業績提升至新水平，還能重新確立自身所在行業的格局。