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這里是一些在供應鏈管理上非常出色的公司，在他們所處的行業中，其它的公司都把他們的操作作為標準，來和這些供應鏈領視袖企業競爭
文/張弓 編譯
國際物流管理委員會對“供應鏈”的定義是：從原材料的獲取到成品對終端用戶運輸
的整個物質和信息交換的過程。所有零售商、服務提供商和顧客在供應鏈中相連接，因此他們以此作為評判最佳供應鏈操作的標準。
根據這一標準，美國的《logistics Today(今日物流)》雜志從10個不同行業中各選出一個“最佳供應鏈”企業。在下面的篇幅里，我們能夠學到是什么讓他們成為最佳。
《今日物流》是世界著名傳媒公司美國Penton Media集團(奔騰集團)旗下出品的具有42年歷史的權威雜志，主要領域涵蓋物流、運輸、分銷以及供應鏈市場。《今日物流》每月有8500份訂閱量，超過同行業的任何一份雜志。
服裝業：如茨公司
如茨公司(Roots)差點成了它自己成功的受害者，幸好他轉移了自己的供應鏈戰略，并且最終向大家證明了集體合作的價值。
2002 年，加拿大服裝制造商和零售商Roots生產奧林匹克冬季鹽湖城的美國指定服裝。9?11以后的愛國主義刺激了人們對美國隊服的需求，高峰時期公司每天會接到約1500個訂貨電話，遠高于早先估計的每天100個訂貨電話。公司被迫開設了另外的網絡訂貨渠道，隨之而來的是它必須重新調整它的整個分銷戰略。
每月5萬個美國奧林匹克服裝的訂單讓Roots在加拿大的公司不負重荷，所以，在第三方呼叫中心和物流提供商的幫助下，它為美國的客戶新增加了2個呼叫中心，配送中心移到孟菲斯，而且更換了承運商，但是訂貨還是像潮水一樣不斷涌來。
在像服裝業這樣以市場為導向開展生產的行業，市場預測的錯誤可能對企業造成致命的傷害。Roots在加拿大當地生產，因此對成品，它有一個很短的供應鏈。根據以前的奧林匹克服裝業務，公司展望需求，定購原材料，預排生產，并且建立它與第三方呼叫中心和運輸商的良好關系。
Roots用第三方物流供應商來協助自己進行建立報告、檢查點和審計整個執行鏈的工作。系統進行了升級并作了很好的計劃，規章和規程都到位，并在決定顧客服務、生產和分配事業上明確了職權。
2004年，在希臘雅典的奧林匹克運動會開始之前，Roots提前開發了一個在線排序系統，它能處理主要的電子商務活動。與3PL 的密切關系，使Roots能順利的展示它的品牌和作為頭等零售商來服務市場。在擁擠的服裝市場上，Roots想要告訴人們的是，緊密的供應鏈關系會使公司在市場競爭中取得優勢。
技術提供商：仁科公司(PeopleSoft Inc.)、PFS 網絡公司(PFS web Inc.)
物流服務商：辛克集團(Schenker)、美國聯合包裹快遞(UPS Inc.)
汽車業：國際卡車發動機公司
運用綜合傳統的供應鏈管理方式并對之進行創新，最終造就了卡車制造商國際卡車發動機公司(International Truck and Engine Corp.)2004年在供應鏈管理領域的成功。
在制造商的業務中，零部件制造是一個雖小卻利潤很大的部分，而且零部件制造還意味著公司將與終端客戶建立和增強售后聯系。
國際卡車的國際服務部門的目標是對經銷商提供可靠的“明日交付”運輸。有1000個經銷地點需要服務，這要求綜合中央運輸和地區運輸的方法。大多數的訂單都從地區的運輸中心運出，供應300公里以內的經銷商，而滯銷的零件就從中央配送中心運出。由于國際卡車公司還要運輸各種零部件的成品和原材料，貨車運輸成為最常被采用的運輸方式，另外，國際聯運模式和鐵路運輸也因此在配送中心的操作中顯得極為重要。
國際卡車公司還擁有一個私有車隊，處理一些從生產地直接到分銷商的運輸。外向物流傾向于拼箱運輸和小包裹運送，所以配送中心的選址大多接近那些服務地點和空港。國際卡車對配送業務有一個規定，就是要將更多的資本投向不動產，在那些甚至超過50年的配送中心中使用現存的生產設備，并且最大化它的運輸網絡。
國際卡車公司還在入站運輸中更新了它傳統的運輸管理方法。公司磋商了運輸中心的定價，提供路線指南，但它遍及北美各地的工廠的運輸主要還是自主運作。
國際卡車公司還參與了福特公司的第三方物流供應業務，這個關系帶來的系統和軟件是國際卡車無力獨自投資的，包括運輸管理。它正盡一切努力為這個公司提供了具有更好可見性的供應鏈，并幫助減少工廠的存貨，它完全起到了一個供應鏈“總管”的作用。
技術提供商：安爾科技公司(i2 Technologies Inc. )
物流供應商：潘斯克物流(Penske Logistics)、TNT 物流公司等
化工業：道康寧公司
在相對容易地改進了自己的存貨管理后，道康寧公司(Dow Corning Corp.)發現，改進供應鏈管理的下一步就是消化現有庫存。一直以來，它95%的硅氧烷產品都是存貨，所以改動的目標是達到零庫存，從對存貨生產變成對顧客運輸。
第一步就是發展靈活的自助模式，允許用戶通過互聯網定貨。道康寧有大約35% 的業務利用這個模型，公司希望擴大基于網絡系統的渠道數量。網絡模型里清楚地陳述了與道康寧公司做生意的規則：交付時間管理是模型的一部分，這是被嚴格保證的，如果顧客想要快速交付，系統可能為高水平服務提供適當的方案，但要求支付附加費用。
系統還有一個好處，就是它能綜合用戶需求并且每天更新幾次競爭價格定價，道康寧因此減少了辦公費用，改善了靈活性。另外，公司在開發系統并辨認需要什么業務流程或需要什么改變上變得嫻熟，所以公司開始為它的顧客提供這項專門技術，以改進他們的市場地位，這種做法不僅使公司得到了主動性，而且在供應鏈的很多方面都有收益。
道康寧還有更大的問題需要應付，它想將海洋運輸中的在途存貨減少25%-35%，這對供應鏈可見性提出了更高的要求，公司必須清楚地知道哪個地點有訂貨需求。為此，道康寧公司主動對全球范圍內的生產和原材料需求網絡進行仔細檢查，看是否存在將產品運輸到顧客過程的合理化和簡化的可能。公司隨后確定了一個幫助控制費用和減少庫存的高級目標，這將會確認公司需要什么樣的需求可見性和生產相連，以便道康寧可以將注意力更多的轉移到為訂貨而生產上來。
改變在產業實踐中習慣了的大量存貨的事實并不容易。修改自己公司關于生產和存貨管理的企業文化，使之為產生一個服務市場服務而不僅只是一個公司的供應鏈，道康寧也在進行重新組合它的顧客的實踐。
技術提供商：SAP
物流提供商：英運物流(Exel)、聯合國際貨運(UTi Worldwide)等
日用消費品業：寶潔公司
日用消費品制造商寶潔公司(Procter & Gamble Co.)定出了2004年供應鏈變革的目標：存貨減少50%，同時整理另50%的存貨，并降低20%的物流費用。為了達到這些目標，P&G率先進行了許多領先行業水平的供應鏈變革，譬如高效率的消費者反饋，UCC網絡的全球注冊和電子產品編碼(EPC)。
“我們的核心工作是建立一個透明的供應鏈機制，這個供應鏈是實時的，并且要逐漸發展成機器對機器的操作，進行功能完善的無接觸交易。”史蒂夫?大衛――P&G 的首席信息官解釋說。利用UCC網絡，P&G 與主要零售商就可以達到項目數據同步，另外，電子產品目錄也在努力開發中。據大衛介紹，通過除去不必要的多余工作和減少存貨，公司每年至少可以節省2500萬美元。
在物流方面，因為第三方供應商消費品運輸的專業性，P&G使用第三方物流提供服務，格瑞哥?施外特--寶潔的配送經理說，“自有車隊可是過去的事了。有了第三方供應商，你可以得到一個自然的基準，因為他們也和你的競爭對手合作，這樣你就得到你的競爭對手所得到的一樣的服務。”
因為3PLs基本上不向顧客透露他們為其它顧客做什么，寶潔通過3PLs的經驗能在消費品行業保持成本效率。
通過電子產品編碼，寶潔是第一個與零售巨頭沃爾瑪開始它的射頻技術(RFID) 標簽測試的供應商公司。對于寶潔來說，提議使用射頻技術的價值將來自于在零售商的貨架上擺有更多它的產品，同時減少勞動力和存貨費用。
技術提供商：展望公司(Insight Inc.)、SAP、訊寶科技(Symbol Technologies Inc.)、統一代碼協會(UCCnet Inc.)等
物流提供商：美集物流(APL Logistics)、DHL、英運物流(Exel)、PBB環球物流集團(PBB Global Logistics)、施耐德公司(Schneider National)等
食品和飲料行業：康尼格拉公司
作為擁有超過30 個品牌，包括Armour、Chef Boyardee、Hunt’s和Orville Redebacher’s的食品公司，康尼格拉食品公司(ConAgra Foods Inc.)在過去的幾年里看到了其它同行公司被吞并或倒閉的過程。
“我們正處在一個大型公司變革的中間階段，” 瑞奇?布拉斯根――康尼格拉的整合物流的資深副總裁解釋說，“我們所做的一切都是找到更有效的方法，使我們的資產存貨能快速地轉移出去。所有的研究都是關于如何讓產品上架的，當消費者想要購買的時候，他們就可以買得到。”
康尼格拉公司正在努力改進它的供應鏈，其中最受關注的就是它正努力簡化減少存貨的過程，公司把所有康尼格拉公司下屬的食品企業都作為唯一個體，綜合了它的顧客、供應商和分銷商。由于簡化了操作，康尼格拉的顧客將獲得較少存貨以及更頻繁的交貨運輸，這使他們的存貨周轉更加快速。
“在我們的配送網絡中，在任何一個地點我們都能通過一輛卡車運送給顧客各種各樣的產品，以前這些必須通過多個銷售組織并且使用多輛卡車才能完成。”布拉斯根解釋，“以前我們通常會用兩輛卡車停在同一座大樓的兩邊以運輸不同類的商品，但現在，康尼格拉只用一輛卡車就能運輸所有種類的定購產品，這就幫助顧客增加了卡車運載量，提高了現金流動的機會。”
自從康尼格拉也開始經銷易腐壞的食品，當它把新鮮的產品放在超級市場中的時候，它就提供給消費者以更好的質量和更新鮮的產品。
布拉斯格對一個好的供應鏈操作的重要性有清醒的認識。“我的目標是讓物流成為公司的引擎。一個優良的、有效的物流流程和組織機構可以提高公司的收入。”
技術提供商：邁極信息集團(ManugisticspuorgInc.)、洛吉利蒂公司(Logility Inc.)等
物流提供商：施奈德公司(Schneider National)等
醫療行業：輝瑞公司
輝瑞公司(Pfizer Inc. )很早就認識到供應鏈管理是自身業務和顧客之間的重要連接，并且在任何時候都聯接了它遍布全球的分支機構，并且是努力達到或超過顧客期望的關鍵。所以，這個制藥公司把自己塑造成一個為動物及人類提供大量世界著名品牌處方藥的頂級發明者、開發者、制造者和經銷者。
輝瑞公司的供應鏈活動由三個功能區域支持著：它的配送/物流團隊處理總部和全球分支之間的產品流動；將用戶需求轉換成生產是由營銷和銷售部門的人員組成的計劃團隊來協調和服務的；而決定輝瑞成功的關鍵是長期計劃。
“特別是長期計劃，我們使用的決策支持工具之一是數學優化法。”輝瑞公司的物流規劃主管和消費者配送業務團隊主管唐?米勒解釋，“我們使用那些模型，根據經過網絡的所有流程來評估我們的配送網絡、最佳的發貨地和目的地的配套等等。”
第三個團隊的作用是通過保證能源、維護、采購從原材料到藥物的所有活動，通過采購貨運和其它服務為輝瑞的全球制造和物流分支提供支持。
輝瑞公司把訂貨與資源規劃系統和實行管理解決方案進行整合，來管理全球50多個制造和配送分支的存貨流動。兩個系統整合的目標是減少輝瑞公司對訂貨供應所投入的精力，并創造一個供應鏈補充模式來提高服務水平和存貨周轉率，增加供應鏈的可見度。
為了解決新的競爭威脅，輝瑞最近為它在歐洲銷售的藥品引入了新的安全包裝方法，來減少供應鏈中的漏洞和風險，包括仿冒和錯誤包裝。
技術提供商：展望公司(Insight Inc.)、洛吉利蒂公司(Logility Inc.)、邁極信息集團(ManugisticspuorgInc.)、全球科技(SSA Global Technologies Inc.)
物流提供商：中心集團公司(HubpuorgInc.)等
高科技與家電行業：IBM
2003年，計算機制造商IBM完成終端對終端的連接項目，把它所有的業務流程和支持系統納入到一個整合的供應鏈里，這個整合供應鏈包含了制造、采購、物流、分銷、訂貨和排程。
作為IBM靈活供應鏈的例證，公司2004年年初在它的格瑞瑙克、蘇格蘭的基地轉換了新的訂貨系統。之前這里積壓了45000個產品，消化存貨的過程縮減了半數的服務器生產。而IBM服務器收入很大一部分是從客戶對服務器的額外定貨中獲得的，譬如另外的處理器、內存、存貯器等，因此交貨延遲就意味著收入減少以及失去客戶的可能。
為了克服這種潛在的危機，整合后的供應鏈管理部門將積壓的服務器訂單調去在中國深圳和墨西哥的工廠，這使格瑞瑙克能使用新系統讓它的生產產量重新回復正常。兩個星期內同樣的問題沒有再出現，在6月以前，90%的訂單商品都已經起運或裝船，IBM 的服務器業務最后達到了它第二季度對客戶的承諾。
技術提供商：安爾科技公司(i2 Technologies Inc.)、SAP、西貝爾系統公司(Siebel Systems Inc.)
物流提供商：DHL Logistics、門洛物流(Menlo Logistics)、瑞士寰雅(Panalpina)等
工業產品：3M 公司
3M公司由生產砂紙、透明膠帶和便簽貼起家，現在利用它的技術服務于7個主要市場，顯示器和圖形、電子和通信、醫療保健、工業產品、安全和保護服務以及運輸業務，在消費者和辦公用品市場上都有產品。
公司是個全球性實體，58%的銷售來自于國際。它在世界60個國家的136個工廠的銷售額共計183億美元，它的產品賣到大約200 個國家。
對3M公司來說，供應鏈管理是一個關鍵的競爭因素，因為它用這個流程不僅可以減少存貨和花費，而且還加速了關鍵的商務活動，更重要的是，優秀的供應鏈管理能保住顧客以及提高他們的滿意度。所以公司成立了六西格瑪(Six Sigma)團隊，與一個關鍵的貿易伙伴West Marine—-一個劃艇用具銷售商來合作一項預測與補給項目(CPFR)。
在3M和West Marine之間的終端到終端的整合使準時發貨率從45%改進到85%，在存貨方面也從91% 改進到97%，并且前置期也縮短了4天。
技術提供商：安爾科技(i2 Technologies Inc.)、JDA軟件集團(JDA SoftwarepuorgInc. )等
物流提供商：美集物流(APL Logistics )、羅賓遜全球物流(C.H. Robinson )、康威物流(Con-Way Logistics )、敦豪丹莎海空(DHL Danzas Air & Ocean )、聯邦快遞供應鏈服務(FedEx Supply Chain Services)、施奈德物流(Schneider Logistics )等
在線零售：亞馬遜公司
從1995 年7月成立，在線零售商亞馬遜(Amazon.com )就在努力成為一個以顧客為中心的公司，它將物流、運輸和整體的供應鏈管理結合在一起，業務范圍從新鮮食品、服裝做到家電。事實上，亞馬遜公司在書籍和音樂銷售上早已聲名顯赫，它75%的收入來自于此，另外的25%來自于全世界的電子和其它商品的銷售。
亞馬遜一部分的供應鏈經驗來自于舊有的工業制造，而并非傳統零售業的業務哲學，例如，亞馬遜采用六西格瑪(Six Sigma)的方法安排它的配送業務，并將精益生產管理和全面質量管理方法應用其中。
亞馬遜在為那些主要的大型零售商，譬如塔吉特、鮑德和玩具反斗城服務時積累起他的網上經驗，這些零售商使用亞馬遜的網站作為他們電子商務平臺。
在國際業務上，亞馬遜對200多個國家進行運輸，它使用一種全球性商業管理方案來給40多個國家的顧客提供支付服務，包括全部的訂貨費用、配送費用以及國家特別稅、附加稅、關稅等。
技術提供商：邁極信息集團(ManugisticspuorgInc.)等
物流提供商：羅賓遜物流(C.H. Robinson)、聯合包裹快遞(UPS Inc.)
零售業：沃爾瑪集團
如果說到供應鏈，零售巨頭沃爾瑪公司(Wal-Mart Stores Inc.)顯然出類拔萃。據統計，沃爾瑪銷售的產品比其它5個最大的零售商的總和還要多。它的年銷售額超過2500億美元，這種市場控制能力使得它在零售業里舉足輕重。比如當零售商“玩具反斗城”停止銷售那些頂級玩具制造商們給自己特定生產和銷售的玩具，而現在這部分市場就屬于沃爾瑪了。
沃爾瑪的增長是擋不住的。公司目前在全世界有4800個超級市場，包括1475 家平價店，1750 折扣雜貨大型商場和540個倉儲商店。沃爾瑪的戰略其實很簡單，供應鏈上的每一個產品流動，都有一個為終端消費者保持盡可能低價的基本原則。
沃爾瑪利用它的射頻技術重造了它的整個零售供應鏈。名列前茅的100 個供應商現在都必須在包裝盒上使用RFID標簽，產品才能進入沃爾瑪在得克薩斯的配送中心。
技術提供商：邁極信息集團(ManugisticspuorgInc.)、瑞士聯邦鐵路貨運公司(Swisslog)、UCC網絡公司(UCCnet Inc.)、垂直網絡公司(Verticalnet )
物流提供商：ABF貨運系統(ABF Freight System )、羅賓遜全球物流(C.H. Robinson)、英運物流(Exel)、J.B.運輸服務公司(J.B. Hunt )、陸路快運公司(Roadway Express)、施奈德物流公司(Schneider Logistics )、轉運交通公司(Swift Transportation)、溫拿服務(Werner Dedicated )等
本文譯自《今日物流》2004年12月刊
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