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葉秉喜 龐亞輝
卡莉執掌惠普五年來，在微軟、英特爾以及IBM等IT巨頭都走出明晰的發展路線時，惠普卻越來越模糊。對于目前的惠普來說，未來發展戰略和策略調整勢在必行。作為國內的戰略咨詢公司———卓越咨詢認為業務分拆將是惠普唯一的方向。
4年前，華爾街人士曾預料如果惠普并購康柏失敗，那么卡莉將離職。此預測今日得到驗證。盡管來自惠普和卡莉本人對辭職的說法是由于戰略分歧，但筆者認為問題的在于惠普董事會對惠普收購康柏后公司的運營并不認同，也可以理解為惠普整合康柏的失敗。關于這一點，我們可以從惠普目前的業務可以看到：除了打印機外，其余各種業務都處于市場掙扎階段，從PC到軟件業務莫不如此。2002年惠普以190億美元收購康柏電腦后，并未達到預期效果，在個人電腦市場份額也被戴爾超過。這對排名在惠普之后的聯想來說固然是好消息，但受益最大的還是全球第一大電腦商戴爾。而在對康柏公司的并購案上，這場并購直接改變了整個傳統的惠普之道。
惠普和康柏的合并并沒有取得1+1>2的效應，使新惠普核心競爭力削弱。筆者認為主要有以下幾點：
第一，由于惠普和康柏和合并導致了新惠普客戶的流失。實際上，大型合并案中，都繞不過去的一個陷阱是企業文化和產品線的沖突，導致員工的叛離和客戶流失。正是費奧莉娜實行了壓縮開支的策略，導致大量惠普老員工攜帶技術轉投到了其它公司。大量惠普員工投入到了英特爾和IBM門下，導致了惠普在智能資源的大量流失。由于惠普和康柏的磨合也使DELL在產品創新趕超惠普，使惠普客戶流失。
第二，惠普和康柏合并后對于惠普的信息服務業幫助有限。IBM一直在向信息服務業轉型，并且取得了非常不錯的發展前景，包括去年將虧損的PC業務出售給聯想也是這樣的目的，增強自身在IT服務業的核心競爭力。但康柏給惠普在IT服務業卻沒有帶來幫助，雖然合并前的康柏有不錯的服務業務，其中占據較大比例的則在低階的技術資源工作。而當初惠普與康柏的合并也是在IT服務業寄予了很高的期望，但結果則令人沮喪。
第三，惠普當初的業務和康柏業務重合，導致協同效應沒有發揮出來，導致了合并后惠普在業務上出現了互相矛盾的地方。這些重合的產品包括：個人PC、掌上型計算機和高、低階服務器。
第四，新惠普的經濟規模沒有發揮出來。全球計算機業務一直在下滑，而且計算機行業已經成為了一個高度成熟的行業。康柏和惠普的合并后，戴爾趁虛而入，在計算機行業高速增長，但新惠普一直不慍不火。市場競爭力不斷被削弱。
卡莉執掌惠普五年來，對“惠普之道”以及發展方向產生了極大的破壞性影響。在微軟、英特爾以及IBM等IT巨頭都走出明晰的發展路線時，惠普卻越來越模糊。對于目前的惠普來說，未來發展戰略和策略調整勢在必行。在歐美國這樣的國家中，對于一個年銷售額在800多億美元的IT企業來說，沒有核心競爭力和良好的戰略方向很難在市場中生存。
作為國內的戰略咨詢公司，卓越咨詢認為業務分拆將是惠普唯一的方向，通過分拆將惠普的核心競爭力充分體現出來，在卡莉時代的惠普多元化發展戰略已經使得公司核心競爭力越發模糊，除了打印機市場，在其它各領域都缺乏相應的市場領導力。可以預計的是除了打印機業務以外，惠普的其他業務都將實行分拆。實際上，目前惠普打印機業務已經受到了來自于戴爾的進攻。在未來三到五年內，惠普在打印機市場的領導地位也將會受到戴爾極大的沖擊。在目前惠普的四大核心業務中：IT服務、數字元影像以及打印、企業計算機系統、個人計算機系統四大業務領域中，惠普最簡單的分拆方案就是剝離計算機部門。該部門目前正與戴爾、IBM苦爭市場。剝離后的計算機部門將以獨立身份在市場中打拼，從而強化自身在該領域該的市場競爭。分拆之后的惠普就可拿出更多精力來加強打印與成像業務，進一步強化自身的IT服務領域，畢竟IBM在這一業務領域的成功已經做好了示范。
《從優秀到卓越》一書詳細得分析了一批創造了15年甚至更長時間優秀經營業績的公司。作者指出：超過90%的從優秀走到卓越的CEO均來自于公司內部。超過2/3的公司努力從公司外部聘請CEO———通常是他們來做救世主———但是這些公司未能實現飛躍。卡莉在惠普的經歷或許更能證明這一點。
目前的惠普的管理層是一個過渡性的機構，公司的董事會在不斷從外部的尋找具有良好領導氣質的CEO，但是這些具有良好領導氣質的CEO，通常不能為公司創造出長期的效益。可以預計的是新的惠普CEO將在未來幾個月內誕生，走入新CEO時代的惠普能夠走出這個怪圈，只有時間才能告訴我們。(作者系上海卓越咨詢董事）
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