企業(yè)文明：培育企業(yè)文化 打造中國(guó)優(yōu)秀CCO群體

　　從某種程度上來(lái)說(shuō)，中國(guó)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展全在于企業(yè)的發(fā)展，沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展，所謂經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是無(wú)從談起的。而中國(guó)企業(yè)的整個(gè)發(fā)展，現(xiàn)在最大的難題是企業(yè)的戰(zhàn)略管理，尤其是企業(yè)文化。這么多年來(lái)應(yīng)該說(shuō)我們?cè)趯W(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理模式、先進(jìn)的戰(zhàn)略理論和方法上有了很大的進(jìn)步，企業(yè)文化也有了長(zhǎng)足的發(fā)展，但總的看來(lái)與我們企業(yè)總體發(fā)展與創(chuàng)新的要求差距比較大。可以說(shuō)，現(xiàn)在已經(jīng)到了應(yīng)該對(duì)原有的企業(yè)文化進(jìn)行機(jī)制與制度性革命的時(shí)候了。

　  我們認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)的第一資源。什么叫企業(yè)?我早就認(rèn)定，這需要重新定義。多年來(lái)人們總以為企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，這是一個(gè)讓人陷入誤區(qū)的定義。道理很簡(jiǎn)單，任何一個(gè)單細(xì)胞都是不能生存的。而一個(gè)企業(yè)，它要作為市場(chǎng)主體，它要自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束，它就必須是一個(gè)獨(dú)立地為客戶創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)組織。嚴(yán)格地講，企業(yè)是一個(gè)進(jìn)行資源配置為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的組織。企業(yè)進(jìn)行資源配置，最終是為客戶創(chuàng)造價(jià)值；只有為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品才能賣(mài)出去，才能贏得利潤(rùn)，否則，一切都是徒勞的。企業(yè)資源包括生產(chǎn)線、專(zhuān)利、設(shè)備、技術(shù)、廠房、水電、管理、文化商譽(yù)品牌等等，大體都可分成兩大類(lèi)：一類(lèi)是硬資源，一類(lèi)是軟資源。在企業(yè)發(fā)展的初中級(jí)階段，硬資源往往是短缺的，因而是急需的。而在企業(yè)發(fā)展的高級(jí)階段，軟資源如企業(yè)文化則上升為最重要的資產(chǎn)。事實(shí)早已證明，現(xiàn)代企業(yè)第一資源是文化資源，而不再是那些硬件資源。由此可見(jiàn)，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的第一資源配置已相應(yīng)轉(zhuǎn)化為理念配置，也就是軟資源——企業(yè)文化資源的配置。這一配置要搞得好，最難之處就是特別需要建立CCO職能，建立、優(yōu)化CCO匹配運(yùn)作機(jī)制。

　　從企業(yè)(微觀)層面上來(lái)講，不管什么樣的技術(shù)、什么樣的設(shè)備、什么樣的先進(jìn)生產(chǎn)線、什么樣的專(zhuān)利與高級(jí)人才，總得要進(jìn)行資源配置，生產(chǎn)出產(chǎn)品并將產(chǎn)品賣(mài)出去，贏得客戶認(rèn)同，它們才能成為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)要素——生產(chǎn)力。同時(shí)必須看到，在這些配置當(dāng)中，企業(yè)文化的配置是關(guān)鍵。更具體來(lái)講，就是人心配置是關(guān)鍵的關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)說(shuō)到底是人心經(jīng)營(yíng)。美國(guó)管理學(xué)大師加利.哈默把企業(yè)經(jīng)營(yíng)干脆劃分為三個(gè)層面：一是“人手”的經(jīng)營(yíng)，二是“人腦”的經(jīng)營(yíng)，三是“人心”的經(jīng)營(yíng)。“人手”指的是勞動(dòng)力；“人腦”指的是知識(shí)(我們常說(shuō)的知識(shí)經(jīng)濟(jì))；“人心”就是人格、魅力、道德情操、價(jià)值觀等等。現(xiàn)在許多人都知道企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)的命根子。因此，價(jià)值觀這個(gè)資源配置最重要。

　　培育CCO具有重大戰(zhàn)略意義

　　打造CCO的第一個(gè)戰(zhàn)略意義在于，就是為了更加合理地為企業(yè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)更為有效、更為科學(xué)的運(yùn)作。在今天，在中國(guó)打造優(yōu)秀的CCO群體，正是中國(guó)企業(yè)亟待展開(kāi)大視野推進(jìn)人心資源配置、文化資源配置的最迫切需要。

　　從第二個(gè)戰(zhàn)略意義來(lái)看，就是我們建立健全公司治理機(jī)制，優(yōu)化和再造治理機(jī)制的迫切需要。企業(yè)文化是公司治理機(jī)制的一個(gè)重要內(nèi)容。現(xiàn)在很多公司包括好些上市公司基本上都沒(méi)有這個(gè)機(jī)制。治理機(jī)制中有CEO，還有CKO、CIO，為什么就沒(méi)有CCO，就是因?yàn)楹鲆暳似髽I(yè)文化機(jī)制的重要性。國(guó)外一些著名企業(yè)提倡“共同參與”，一些學(xué)者提出“共同治理”，實(shí)際上都需要通過(guò)企業(yè)文化機(jī)制(乃至整個(gè)核心能力機(jī)制)作為主線來(lái)實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。其他的治理機(jī)制類(lèi)似一個(gè)一個(gè)的“節(jié)點(diǎn)”，而作為核心能力靈魂的企業(yè)文化機(jī)制則是一條最根本的生命線，通過(guò)它的作用，這些節(jié)點(diǎn)相互串聯(lián)，形成—個(gè)完整的公司治理網(wǎng)絡(luò)。因而企業(yè)文化機(jī)制是管理念、管靈魂，是整個(gè)治理機(jī)制的統(tǒng)帥。CCO可以直接影響和幫助CEO。CEO主要有三項(xiàng)管理任務(wù)，第一是管戰(zhàn)略；第二就是管靈魂、管理念、管企業(yè)文化；第三是管班子，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。作為精神領(lǐng)袖CEO最終決定企業(yè)文化。因此，變革企業(yè)文化，關(guān)鍵是改變CEO的理念、價(jià)值觀和決策系統(tǒng)。這就需要啟動(dòng)CCO的職能和功能。

　　第三個(gè)戰(zhàn)略意義，就是培育CCO是企業(yè)文化發(fā)展的迫切需要。企業(yè)文化要有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的統(tǒng)帥，除了CEO之外還必須專(zhuān)門(mén)有一個(gè)人來(lái)抓，也就說(shuō)企業(yè)文化建設(shè)必須走上職業(yè)化的道路。企業(yè)文化是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生的，特別是在同(外部、內(nèi)部以至社會(huì))客戶互動(dòng)中產(chǎn)生和發(fā)展的，CCO的作用就是能善于識(shí)別什么樣的內(nèi)容對(duì)企業(yè)有推動(dòng)作用，并加以概括提升，形成有條理性的東西在內(nèi)部推廣。比如說(shuō)，企業(yè)搞戰(zhàn)略創(chuàng)新，可是戰(zhàn)略創(chuàng)新一般是從個(gè)別人的頭腦中開(kāi)始的，后來(lái)才需要團(tuán)隊(duì)、需要領(lǐng)導(dǎo)、需要資金及人力物力支持等等，這些東西都需要CCO來(lái)識(shí)別、來(lái)發(fā)現(xiàn)、給予界定和推廣。再比如，企業(yè)創(chuàng)名牌，迫切需要更有效地推進(jìn)名牌戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也需要范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是靠設(shè)備集約化的，就是同樣的設(shè)備不用動(dòng)，只要你增大投入，這個(gè)效益就逐漸提高了。范圍經(jīng)濟(jì)是靠品牌、聲譽(yù)和文化，這些屬于企業(yè)文化，它需要CCO來(lái)主持指揮。這是品牌戰(zhàn)略的迫切需要。

　　第四個(gè)重大戰(zhàn)略意義，就是當(dāng)代世界上最前沿的企業(yè)文化管理理論本土化的需要。CCO這個(gè)職位的設(shè)計(jì)能單獨(dú)列出來(lái)，說(shuō)明這個(gè)機(jī)制的形成本身就是一種本土化過(guò)程。如何把別人先進(jìn)的東西拿過(guò)來(lái)，迫切需要有專(zhuān)門(mén)的人來(lái)組織和提煉。從這一點(diǎn)來(lái)講，培育CCO還可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)文化邁向一個(gè)新階段的基本戰(zhàn)略舉措。中國(guó)企業(yè)文化迫切需要向新階段邁進(jìn)，培育CCO不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)換代，而且關(guān)系到同跨國(guó)公司較量贏得比較優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重大戰(zhàn)略舉措。同跨國(guó)公司的較量，一方面我們需要在硬件上盡快樹(shù)立優(yōu)勢(shì)，但特別需要的就是軟件上的企業(yè)文化。

　　中國(guó)CCO建設(shè)：案例與理念革命

　　CCO在國(guó)外受重視的程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)，盡管它還沒(méi)有CEO、COO及CFO那么時(shí)髦和顯赫。CCO誕生于上個(gè)世紀(jì)80年代，被視為是一項(xiàng)朝陽(yáng)職業(yè)。世界500強(qiáng)，幾乎每一個(gè)企業(yè)都設(shè)置了專(zhuān)職企業(yè)文化管理人員。在它們看來(lái)，公司僅有CEO還不夠，必須有CEO與之配套。也許可以這樣說(shuō)，這些公司已經(jīng)完成了從“人治”到“法治”再到“文治”的發(fā)展過(guò)程，率先進(jìn)入到了文化管理新階段。現(xiàn)在中國(guó)首屆CCO(首席企業(yè)文化官)的培育和打造正在進(jìn)入一個(gè)新的階段、新的熱潮。中國(guó)企業(yè)文化管理人員開(kāi)始走上職業(yè)化之路。相比于國(guó)外公司，中國(guó)CCO顯然大大滯后。因此，培育和打造更多的CCO顯得十分迫切。

　　粗略地說(shuō)來(lái)，中國(guó)的CCO大致可以分這么幾種類(lèi)型：海爾是一種類(lèi)型，燕京是一種類(lèi)型，還有其他類(lèi)型。

　　海爾分了三個(gè)層次：第一層次，CCO首先當(dāng)然是張瑞敏，這是CEO兼著的，搞戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的同時(shí)連同作價(jià)值觀、核心理念這些設(shè)計(jì)，它們是同時(shí)出現(xiàn)的，這是大的戰(zhàn)略層面。CEO抓基本思路、戰(zhàn)略意圖、核心理念，實(shí)際就是直接抓核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力一般有三個(gè)內(nèi)容：核心理念、核心知識(shí)體系、關(guān)鍵技能，這三個(gè)東西合起來(lái)叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，也有人說(shuō)，企業(yè)文化就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二個(gè)層面是楊綿綿，就是總裁，其任務(wù)就是待張瑞敏把核心理念、核心價(jià)值觀設(shè)計(jì)出來(lái)后，她再把它變成具體操作，就是作為實(shí)際運(yùn)作的總體指揮官。實(shí)際上楊綿綿相當(dāng)于COO即首席運(yùn)營(yíng)官，首席運(yùn)營(yíng)官兼著第二個(gè)層面就是企業(yè)文化運(yùn)作，就是從核心價(jià)值理念一直到各個(gè)方面的運(yùn)行理念，總體安排、部署、檢查、具體執(zhí)行、具體落實(shí)。第三個(gè)層面就是它的企業(yè)文化中心。企業(yè)文化中心是按照CCO的操作具體搜集資料，提供素材。

　　燕京的情況是這樣的，第一個(gè)層面跟海爾差不多，李福成老總抓總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，當(dāng)然也有核心理念設(shè)計(jì)，他直接指揮，也是精神領(lǐng)袖，因?yàn)橐话咽諧EO一定是精神領(lǐng)袖。第二層面，由一個(gè)副書(shū)記丁廣學(xué)來(lái)管企業(yè)文化。這又是另一種類(lèi)型。

　　也有一些單位是這樣的，比如說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)袖一把手這一個(gè)層面都差不多，往下的部門(mén)設(shè)置就不一樣，沒(méi)有企業(yè)文化研究中心的，就由人力資源部門(mén)管理，也有的是由戰(zhàn)略部門(mén)來(lái)管，人力資源部下邊有一個(gè)中心，由他們來(lái)管。

　　以前直接叫CCO的也有，但不多，現(xiàn)在的狀況就是大家都開(kāi)始重視了，在機(jī)制上都這樣做了。現(xiàn)在特別需要我們?cè)诶碚撋稀⒃谄髽I(yè)的戰(zhàn)略管理上形成一個(gè)運(yùn)行機(jī)制，在組織上、管理體制上可能得向前提升一步，現(xiàn)在看來(lái)還沒(méi)有解決一系列問(wèn)題。第一個(gè)要解決的就是，首先CCO的職業(yè)化。盡管許多企業(yè)都設(shè)有企業(yè)文化部門(mén)，但企業(yè)文化領(lǐng)袖人物可能是老總，也可能是書(shū)記等等，專(zhuān)職一把手不明確，與CCO的要求差距很大。如果有CCO牽頭，就能保證整個(gè)企業(yè)文化體系總體上職能不漏項(xiàng)、機(jī)制不缺位，而且運(yùn)行順暢。這是需要解決的一個(gè)重大問(wèn)題。

　　第二個(gè)要解決的重大問(wèn)題是，企業(yè)運(yùn)行內(nèi)涵上的核心化問(wèn)題。我們現(xiàn)在的很多問(wèn)題、我們的改革和發(fā)展，之所以還不夠理想，關(guān)鍵還在理念上。而這些都需要集中由CCO掛帥，來(lái)抓理念革命。理念革命是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。我早在寫(xiě)第一本企業(yè)文化著作的時(shí)候，就是上個(gè)世紀(jì)90年出版的那本《企業(yè)文化概論》就提到了這一點(diǎn)，叫做“以人的素質(zhì)的升級(jí)換代帶動(dòng)企業(yè)的素質(zhì)的升級(jí)換代，以人的和企業(yè)的素質(zhì)的升級(jí)換代帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)事業(yè)的騰飛”，而人的素質(zhì)的升級(jí)換代其核心就是企業(yè)文化的升級(jí)換代、核心理念素質(zhì)的升級(jí)換代，沒(méi)有這個(gè)升級(jí)換代一切都無(wú)從談起。海爾每一步前進(jìn)都是從理念革命開(kāi)始的，沒(méi)有理念上革命的成功，就沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的成功。不論是它第一步砸冰箱、升質(zhì)量的成功、名牌化，還是后來(lái)多元化的成功，抑或是現(xiàn)在第三步國(guó)際化的不斷推進(jìn)，莫不如此。因此，理念的革命越來(lái)越成為第一位的東西。應(yīng)該這么說(shuō)，以核心價(jià)值觀為主導(dǎo)的理念革命，是企業(yè)的統(tǒng)帥、企業(yè)的靈魂，就是以企業(yè)核心價(jià)值觀、核心理念為統(tǒng)帥的全方位的、多視角的、多層面的、大縱深的革命，這是企業(yè)的靈魂，企業(yè)致勝的法寶，沒(méi)有這個(gè)的成功企業(yè)就無(wú)從談起。從這個(gè)意義上來(lái)講，現(xiàn)在就特別應(yīng)該通過(guò)打造CCO來(lái)使我們的企業(yè)文化來(lái)一場(chǎng)大的革命，把整個(gè)企業(yè)文化大大向前推進(jìn)。

　　第三個(gè)要解決的重大問(wèn)題是企業(yè)文化建設(shè)的客戶化。現(xiàn)在人們都在講核心理念，企業(yè)的核心理念到底是什么?核心理念在我們看來(lái)最要緊的就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值追求，光是企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同是不算數(shù)的，如果顧客不認(rèn)同是不行的，人家不管你內(nèi)部認(rèn)不認(rèn)同，他只知道你產(chǎn)品好還是不好，好他就買(mǎi)，不好就不買(mǎi)。因此，從企業(yè)來(lái)講，首先要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這是企業(yè)的核心理念。“核心理念就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶是衣食父母”這句話一點(diǎn)不假。企業(yè)的責(zé)任就是想客戶之所想、急客戶之所需。而CEO當(dāng)然要抓這一點(diǎn)，但現(xiàn)實(shí)的發(fā)展越來(lái)越要求專(zhuān)職的CCO專(zhuān)供此職，這才能搞好。而現(xiàn)在我們要解決的問(wèn)題就是，這個(gè)核心理念的形成發(fā)展，是在這個(gè)核心理念解決三個(gè)互動(dòng)問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)的：一個(gè)是企業(yè)同客戶的互動(dòng)，一個(gè)是內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)同員工的互動(dòng)，也包括管理團(tuán)隊(duì)或者作業(yè)團(tuán)隊(duì)；還有一個(gè)大的問(wèn)題就是整個(gè)企業(yè)和這個(gè)社會(huì)的互動(dòng)。現(xiàn)在全世界正在搞未來(lái)500強(qiáng)，未來(lái)500強(qiáng)即使是企業(yè)和客戶都通過(guò)了，但惡化了環(huán)境也還是不行。因此，企業(yè)從本質(zhì)上講就是解決客戶化問(wèn)題，這個(gè)就要由CCO(協(xié)助CEO)來(lái)支持抓好。

　　打造CCO：邁向客戶時(shí)代的根本戰(zhàn)略任務(wù)

　　當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)的重大戰(zhàn)略任務(wù)之一，就是用打造CCO來(lái)解決一系列的問(wèn)題。現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)有企業(yè)文化專(zhuān)干，但要成為CCO，在理念及素質(zhì)方面都需要提升。我認(rèn)為，解決這個(gè)問(wèn)題的最好路徑首先就是加大培訓(xùn)力度。培訓(xùn)必須突出它的創(chuàng)新性。培訓(xùn)課程可設(shè)置三大塊，先是企業(yè)文化導(dǎo)論；接下來(lái)是全方位的企業(yè)戰(zhàn)略管理文化解讀、運(yùn)營(yíng)理念、市場(chǎng)攻略及市場(chǎng)文化等等；第三塊是實(shí)際操作。內(nèi)容設(shè)計(jì)應(yīng)是一個(gè)完備的體系，實(shí)現(xiàn)全面的子系統(tǒng)完備的教學(xué)課程設(shè)置，還需要有一系列最前衛(wèi)、最經(jīng)典、最具操作性的案例教學(xué)。現(xiàn)在企業(yè)文化論說(shuō)甚多，異彩紛呈，的確是形勢(shì)大好，當(dāng)然如此的龐雜也難免不會(huì)產(chǎn)生不和諧的色調(diào)。這實(shí)在是正常的。當(dāng)然，若能有一個(gè)相對(duì)系統(tǒng)的東西，就是作為企業(yè)文化學(xué)這個(gè)學(xué)科體系，也許會(huì)更好些。第二，就是強(qiáng)調(diào)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的權(quán)威性，專(zhuān)家要傳授自己最尖端的學(xué)術(shù)成果，不能重復(fù)那些老生常談、老掉牙的內(nèi)容。第三，要深度匯談，教授之間、教師與學(xué)員之間，以及學(xué)員之間要進(jìn)行高深度匯談。第四，教學(xué)要做到中國(guó)企業(yè)文化的國(guó)際化和國(guó)際企業(yè)文化的中國(guó)化，“兩化”對(duì)接。第五，以造就CCO人才為戰(zhàn)略目標(biāo)，在大中小企業(yè)中有步驟地推開(kāi)。

　　通過(guò)開(kāi)創(chuàng)性和拓荒性的培訓(xùn)以及舉措有方的實(shí)施，中國(guó)企業(yè)通往CCO的光明之路就一定能打開(kāi)，并為中國(guó)的企業(yè)文化乃至整個(gè)戰(zhàn)略管理步入一個(gè)新階段奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。管益忻/文

　　(作者系中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)副理事長(zhǎng)、北京鐘嶺企業(yè)管理研究院院長(zhǎng))