百事VS可口可樂：誰的模式更好

　　國際先驅導報文章 可口可樂與百事可樂這對“宿敵”，在持續100年的聞名全球的企業競賽中，前者一直穩固地占據優勢地位。但到了最近財報出爐，情況出現變化：去年，百事公司利潤增長18%，比可口可樂公司高三分之一；銷售額增長8%，比可口可樂高4倍。在北美，可口可樂公司飲料銷售量沒有增長，百事公司則增長3%。百事公司成了投資者的寵愛，而可口可樂公司卻日漸蕭條。

　　兩者地位轉換的部分原因已為世人所知：1997年，可口可樂公司前董事長羅伯托·戈伊蘇埃塔去世后，公司很長一段時間管理混亂、發展緩慢，至今尚未完全復元。至于百事可樂如何走出競爭對手的陰影，成為食品和飲料行業業績最佳的企業之一，人們則很少關注。

　　雞蛋應該放在幾個籃子里？

　　可口可樂公司所有收入都來自飲料，而百事公司則更多樣化。百事公司最大的組成部分不是可樂，而是弗里托-萊公司的零食生意。弗里托-萊公司1965年與百事合并。百事公司生產的飲料中碳酸類軟飲料只占2/3，而可口可樂公司則占80%以上。

　　過去，百事可樂的策略相比可口可樂較為簡單的模式似乎顯得呆板和散亂。但當可口可樂及其投資者發現品牌忠誠度下降和消費者健康意識的提高對其王牌飲料的銷售影響有多么大時，情況就不同了。上世紀90年代末，可樂在美國飲料市場的份額開始縮減，百事公司的多種經營策略開始顯示其優勢：弗里托-萊公司成了收入增長的又一來源；同時，飲用水和果汁等非碳酸類飲料彌補了可樂銷售量下降的損失。

　　一家飲料咨詢公司的董事長湯姆·皮爾科說：“毫無疑問，百事模式更勝一籌。如果一部分市場陰雨連綿，其它部分很可能陽光燦爛。”

　　百事公司是全球第四大食品和飲料企業，僅次于雀巢、卡夫和聯合利華。去年它的銷售額超過290億美元，可口可樂為220億美元。百事公司旗下從立體脆(Doritos)到阿夸菲納(Aquafina)礦泉水的16個品牌每年各創10億美元以上的收入。在美國超級市場15個最暢銷的食品和飲料品牌中，百事公司占6個，比任何其它公司都要多。

　　危機還是契機

　　百事公司面臨的最大挑戰是北美和西歐對肥胖的擔憂。歐盟委員會正在威脅禁止做面向兒童的食品飲料廣告；英國正在考慮在不健康的商品上粘貼紅色的警告標簽。

　　對此，百事公司總裁史蒂夫·賴內蒙德認為，對能夠迎合消費者健康飲食需求的企業來說，肥胖問題將是契機而非威脅。百事可樂在美國推行一套特有的分類制度來分辨更健康的食品，這套制度是根據一個由健康專家組成的獨立機構制定的標準而設立的。標有綠色標記的是較為健康的品牌，包括無糖可樂和烘焙而非油炸的薯片。這些品牌的銷量已占到總銷售量的近40%。

　　百事公司前任總裁羅杰·恩里科收購了兩家以生產營養豐富的產品著稱的公司：魁克麥片公司和熱帶飲料集團。這兩個品牌平衡了百事可樂和弗里托-萊的不健康形象。兩項交易使百事公司占有28%的果汁市場，而可口可樂公司則只占17%；魁克公司的佳得樂還使百事公司占據多達82%的運動飲料市場。

　　百事的國際化

　　百事公司面臨的另一個挑戰——或者機遇——是加強在國際市場的勢力。去年，百事公司在美國和加拿大以外的收入只占總收入的三分之一，而可口可樂公司這一數據為70%。

　　上世紀90年代以來，百事公司的全球策略有所改變。那時，它嘗試在可口可樂公司的大本營——如德國、日本和南美——與其競爭遭到失敗。如今，百事公司的國際市場主要被零食占據，并集中在英國和墨西哥兩個主要市場。百事公司在這兩個國家的銷售量占海外總銷量的40%。擴張計劃集中在中國和印度等新興市場。在那里，競爭者尚未站穩腳跟。

　　某些分析家認為百事公司要加強在國際市場的勢力，最有效的辦法是與另一家國際消費品巨頭、如雀巢、卡夫、聯合利華或達能合并。

　　無論百事公司偏離主打產品可樂多遠，它與可口可樂公司之間的激烈競賽仍將繼續。可口可樂正設法收復失地，百事可樂需要振作精神面對新一輪的競爭。賴內蒙德說，百事公司的成功文化很大程度上要歸功于追趕可口可樂的107年。他說：“與一個極其強大的對手競爭使我們變得更強。”(董昕)