績效管理3＋1

    績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的圣經，被熱情地宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現在，我國企業的績效管理都還沒有跳出這個怪圈，仍舊徘徊其中，沒有改進的跡象。

　　那么，績效管理的核心問題出在哪里？其根本的解決之道又在何處？

    核心問題在哪里

    業界普遍共識的觀點認為績效管理的癥結在于溝通，缺乏溝通，溝通不暢，走過場，形式主義，表面文章。熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經理和員工都比較回避這一過程。對經理來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人愿意把績效考核的結果擺到桌面上來討論，因為這會給自己帶來麻煩。

　　據說績效考核在美國剛剛興起的時候，最令管理者頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結果。所謂上有政策，下有對策，當管理者被強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項工作任務時，他們采取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了溝通的任務，就算是做了績效考核。

　　有的管理者為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發生的爭吵，就趁與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結果，把“辦公室”挪到了洗手間。這也許是真實的故事，也許是有人獨撰的傳奇，亦或僅僅只是一個笑談。但它的確反映了管理者在面對績效考核時的心態，就是管理者面對績效考核的時候比較憷頭，比較不愿意與員工溝通績效問題，總想方設法回避這個過程，總希望能夠一筆帶過，最好不要有這個程序，如果沒有績效考核最好。

　　這既是美國企業績效管理中存在的問題，也是中國企業目前績效管理中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心所在。

    問題的解決之道——對話

    績效管理的思想告訴我們：它是一個完整的系統，擁有完備的流程，符合科學管理所提倡的P-D-C-A原則，可以不斷得到改善和發展，幫助企業提升管理水平，實現遠景規劃和目標任務。

　　從績效管理的流程上看，績效溝通是串聯整個績效管理過程的重要環節，它貫穿于整個過程的始終，在其系統中的任何一個環節都發揮重要的作用，離開了溝通，經理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發揮。

　　也就是說，績效管理的整個過程都是在經理和員工的溝通與對話中完成的，可以說是績效溝通決定了績效管理的進程，決定了績效管理是朝良性還是惡性方向發展。沒有了溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，也不能到達其本應該達到的效果，必將淪為“雞肋”的下場。

　　許多企業的績效管理從一開始就沒有溝通，普遍的做法是先做考核表，在某一時刻(一般在年底)人力資源部將考核表發給直線經理，直線經理按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存檔，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。由于模式或體制的原因，企業的績效管理多是經理對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇。也正因為如此，決定了經理不可能做好績效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個形式，蜻蜓點水式，要么不切正題，要么打馬虎眼，應付了事。之所以出現這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好并非經理和員工的錯誤，流程性東西的限制性作用遠遠超出人們的想象，如果沒有一個完善的流程，沒有一套正確的運作方法，績效管理注定要歸于失敗。

　　要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學的方法和手段使績效管理被經理認識、喜歡和使用，解除存于經理心中的障礙。使經理愿意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導員工的績效成長，愿意和員工溝通績效，愿意幫助員工提高績效水平，提升績效能力，幫助工成為自己的績效管理專家。所以，為了使績效管理在正常的軌道上正常運行，真正發揮其綜合效應，企業必須把經理與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研究和發展，使績效管理成為經理和員工的對話與互動，使問題在經理和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座圣杯在經理和員工的互動中奕奕生輝！

　　要做好績效管理，就必須做好經理與員工之間的績效對話，讓績效對話成為經理的習慣，用對話解決問題，使績效管理落到實處。

    對話：“3+1”對話解決方案

    依據績效管理的思想，我們把績效對話過程歸結為“3+1”運作模式。所謂“3+1”對話模式，即把績效管理體系設計成業績目標對話、業績輔導對話和業績評價對話三步走的對話過程，外加一個控制環節，即記錄員工的績效，做績效文檔。這其實也是績效管理的流程體系的重要組成部分，從目標的設定到業績輔導到績效文檔記錄再到績效評價一個完整的運作體系。如果要使你的績效管理體系真正成為優秀的體系，這四個方面缺一不可。績效管理是分三步走的對話過程，這也是摩托羅拉績效管理體系的首要原則。

　　為使績效管理體系科學有效，我們必須加強對“3+1”對話模式的研究和發展，使績效管理體系在可控范圍內實現三步對話。

    第一步，對話績效目標

    實踐表明，“目標+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。任何的績效管理體系如果離開了績效目標，將必然再回到暗箱操作的績效考核模式，重走老路。只有目標確立了，經理才更清楚怎么去進行有效管理，員工才更明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證未來的績效評估的公開、公平和公正。

　　從定位上看，績效管理在公司的管理體系中處于戰略管理的地位，它能幫助企業實現戰略遠景和目標任務，如果說公司的戰略規劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業挖出前進途中的金山，它的輔助與推動作用將幫助企業實現戰略目標。

　　公司的戰略遠景和目標任務是經理和員工對話的開始，經理必須首先和員工共同分享公司的目標，用分解魚骨圖的方式把公司的目標分解，先分解到部門，再分解到員工。這里又出現一個問題，分解公司目標的依據是什么，是不是數數人數平均分配？當然不是。就象蓋高樓大廈一樣，績效管理同樣需要奠基，要打好基礎。沒有前期的基礎準備，績效管理也會象空中樓閣一樣搖搖欲墜。從人力資源管理的角度出發，職位說明書是績效管理的基礎。一切的績效管理活動都應從職位說明書出發，緊緊圍繞職位說明書展開、完善和發展。

　　經理和員工的手中都應該有一份員工的職位說明書，根據職位說明書的任務描述和職責要求，結合公司的戰略目標與年度計劃，在充分溝通和協商的基礎上確立員工的年度績效目標。具體地講，每個員工都應該擁有一份個性化的績效目標管理卡，或者叫績效合約。一份有效的績效目標管理卡應著重體現兩個方面的內容，一是業務目標，一是行為標準。內容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應該是對員工的成長、對企業的幫助的關鍵的績效目標(KPI)。

　　確立績效目標主要應從以下幾個方面進行考慮：

　　1. 員工本年度的主要職責是什么？

　　2. 員工為什么要從事他做的那份工作？

　　3. 員工完成任務時有哪些權力？

　　4. 哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？

　　5. 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？

　　6. 如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責(例如，對某一個特定的項目？)。

　　7. 經理如何判斷員工是否取得了成功？

  　8. 經理如何才能幫助員工完成他的工作？

　　9. 員工是否需要學習新技能以確保完成任務？

　　10. 員工和經理在年中就工作任務問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現問題？

　　目標應符合SMART原則：即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、基于時間的(Time-based)等五項標準。特別要注意的，每一項目標應該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標不要出現在目標管理卡里，因為那只能給經理帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地。還要明確的一點是，績效目標一定是直線經理和部屬員工共同制定的，人力資源經理代替不了這個工作。每個部門都是一個具體的績效管理單位，直線經理是這個單位的主要績效負責人，對部屬員工的績效承擔主要責任和直接的責任，只有直線經理有權對與下屬就目標達成共識并進行考核。就是說，績效管理應符合提倡什么考核什么的管理哲學。

    第二步，對話業績輔導

    績效目標設定以后，經理的主要工作就是輔導幫助員工提高業績操作能力，實現績效年初所制定的目標。業績的輔導是績效管理的一個關鍵環節，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，業績輔導從設定目標就已經開始，業績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。

　　業績輔導過程中，經理需要做哪些工作？

　　1. 了解員工的工作進展情況；

　　2. 了解員工所遇到的障礙；

　　3. 幫助員工清除工作的障礙；

　　4. 提供員工所需要的培訓；

　　5. 提供必要的領導支持和智慧幫助；

　　6. 將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的；

　　做績效輔導時，經理應做到：

　　1. 每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；

　　2. 定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；

　　3. 督促每位員工定期進行簡短的書面報告；

　　4. 非正式的溝通(例如，經理經常走動并同每位員工聊天)；

　　5. 當出現問題時，就所發生的問題進行專門的溝通(溝通包括正面的溝通和負面的溝通。)

　　在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。幫助下屬改進業績應成為現代管理者的一個修養，一個職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的經理首先是一個負責任的人，負責任的經理也一定是一個優秀的輔導員與教練員。所以經理必須正確認識業績輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業績水平和績效能力。

    第三步，業績評價對話

    在績效目標確定和持續有針對性的業績輔導的基礎上，年底是召開業績評價會議進行業績考核的時間，許多企業都通過業績評價的方式討論和考核員工的業績表現。

　　業績評價會議的意義和作用：

　　1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；

　　2. 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息；

　　3. 是一個研究如何能提高績效的機會；

　　4. 是一個認可優點和成功的場合；

　　5. 是下一年的績效計劃工作的基礎；

　　6. 提供有關員工如何才能持續發展的信息；

　　業績評價應把握以下幾個原則：

　　1.一致性

　　在一段連續時間之內，考核的內容和標準相對穩定，至少應保持1年之內考核的方法具有連續性、一致性；

　　2.客觀性

　　考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、暈輪效應、新近性、偏見等帶來的人為誤差；

　　3.充分性

　　考核是基于員工的整體表現而做；

　　4.公平性

　　考核要確保標準的公平性；

　　5.公開性

　　員工要知道自己的詳細考核結果，經理有責任及時反饋考核信息并組織面談溝通；

　　業績評價的主要依據是員工的績效目標管理卡，即績效目標是什么就考核什么，績效標準是什么就按什么標準考核。

　　在績效管理體系下的考核與原來的績效的根本區別在于：它是透明的，經理與員工的目標是一致的，標準是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因為經理已經與員工做好全面細致的溝通，兩者已就目標和結果達成了一致。

　　做到了這一步，經理就可以名正言順地談論考核，可以大膽地與員工溝通最終的考核結果，績效反饋將不再是一件痛苦的事情，反而可能成為一件快樂的事情，因為他使經理和員工在工作當中體驗到了成功與進步，績效管理使經理和員工都獲得了實現自我的機會和體驗。

　　在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要經理太過費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、經理的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非經理，經理只須保證其公平與公正即可。所以經理在業績評價中可以扮演公證員的角色，站在第三者的角度評價員工的表現。

    對話之外：如何控制對話過程

    最后，還有一個問題需要特別注意，就是經理如何控制績效管理的過程，以保證評價的公平與公正？最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔，也就是前面所講加1的部分。績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，經理與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，一切都應是順理成章的。正如前面所述，爭吵是令經理比較頭疼的一個問題，也是許多的經理回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據，因為沒有明確目標和清晰的標準，沒有過程當中的對話溝通，是這些因素積累導致的結果，因為沒有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論，你據理力爭。

　　為了避免這種情況的出現，使績效管理變的更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員。記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以此作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有大的意外發生。

　　做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說的小道消息，道聽途說只能引起更大的爭論。

　　這樣一年下來，經理就可以掌握員工的全部業績資料，有效掌握員工實現績效目標的過程，做到手中有據，心中有數，考核也因此變得更加公平和公正，溝通與反饋將不再是一個難題。