中國(guó)造旗幟海爾集團(tuán)未來(lái)之謎解疑

　　文/ 姜汝祥

　　哈佛或IMD對(duì)海爾的關(guān)注，并不比這些年鞏俐頻頻被國(guó)際影壇請(qǐng)去當(dāng)評(píng)委或嘉賓特別多少

　　海爾已經(jīng)成為“中國(guó)造”的一面旗幟，但海爾的未來(lái)卻是謎。這個(gè)謎由下面三個(gè)懸念 組成：1.海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么,這一競(jìng)爭(zhēng)力是否能支撐海爾的持續(xù)增長(zhǎng)？2.海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略、持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略是否能統(tǒng)一為一個(gè)整體？3.海爾文化與國(guó)際化能否匹配？

　　海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　在許多業(yè)內(nèi)人看來(lái)，海爾有許多可以受人稱(chēng)贊的優(yōu)點(diǎn)：管理上的日清日高，“斜坡球止”理論，張瑞敏本人的優(yōu)秀，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等。遺憾的是，我的結(jié)論與大多數(shù)人的相反，以上這些被大書(shū)特書(shū)的優(yōu)點(diǎn)并不是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這正如Clorox公司戰(zhàn)略和規(guī)劃總監(jiān)Dan Simpson所指出的那樣，我們通常用“馬后炮”的方式來(lái)識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們先有實(shí)際經(jīng)歷，然后僅僅通過(guò)實(shí)際經(jīng)歷中成敗的描述來(lái)界定核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　問(wèn)題的關(guān)鍵在于，核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是某種超越對(duì)手的要素，比如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶(hù)滿(mǎn)意度等因素，甚至不是核心技術(shù)，否則你就無(wú)法理解為什么戴爾會(huì)打敗IBM和康柏成為全球計(jì)算機(jī)的老大。戴爾的成功顯然說(shuō)明了兩點(diǎn)：第一，一旦企業(yè)有預(yù)見(jiàn)性地發(fā)現(xiàn)并掌握了先行優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式，就能夠獲得消費(fèi)潮流的超額利潤(rùn)。第二，在這種模式下精心修煉的操作系統(tǒng)能夠獲得生產(chǎn)或服務(wù)的超額利潤(rùn)。

　　由此看來(lái)，海爾的成功顯示的是，它在服務(wù)模式上的先行與品牌操作系統(tǒng)上配合，使它能夠獲得超額利潤(rùn)。因此在我看來(lái)，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是它通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)，是技能與知識(shí)的組合能力。因此，盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌，但沒(méi)有人能在服務(wù)上超過(guò)海爾。從海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力我們很容易懂得這一點(diǎn)：其實(shí)不是不能，而是實(shí)行的成本太高，知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)都是與時(shí)間成正比的。

　　現(xiàn)在的問(wèn)題是，這一競(jìng)爭(zhēng)力能支撐海爾的持續(xù)增長(zhǎng)么？答案是，這要看這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力是否與海爾的增長(zhǎng)戰(zhàn)略一致？

　　海爾戰(zhàn)略的極限

　　按照海爾CEO張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個(gè)階段，第一階段是1984年至1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過(guò)7年時(shí)間通過(guò)做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是1991年至1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每1到2年做好一種產(chǎn)品，7年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年到迄今為止的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。

　　但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的話，則會(huì)發(fā)現(xiàn)僅用國(guó)際化來(lái)概括目前海爾的戰(zhàn)略是不全面的。因?yàn)楹�爾通過(guò)在計(jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類(lèi)的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來(lái)謀求企業(yè)增長(zhǎng)。

　　這是一個(gè)真正充滿(mǎn)陷阱的增長(zhǎng)之路。因?yàn)樵诙嘣�化期間的業(yè)務(wù)模式，只有兩種出路：一種是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來(lái)要出售或關(guān)閉其家電部門(mén)，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣。第二種是像GE一樣，通過(guò)卓越的戰(zhàn)略控制，在各個(gè)點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的就撤銷(xiāo)。

　　在出現(xiàn)明確的選擇之前，不管往哪走，海爾持續(xù)的增長(zhǎng)取決對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)納入三個(gè)層面進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，進(jìn)而將其納入管道式管理：(1)提供利潤(rùn)的核心業(yè)務(wù)(比如冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機(jī))；(2)充滿(mǎn)機(jī)會(huì)的新興業(yè)務(wù)(計(jì)算機(jī)、手機(jī)、家庭整體廚房)；(3)創(chuàng)造未來(lái)的種子項(xiàng)目(生物制藥等)。

　　如果海爾持續(xù)的增長(zhǎng)有賴(lài)于在戰(zhàn)略上對(duì)這三個(gè)層面進(jìn)行合理協(xié)調(diào)的話，那海爾就需要建立相應(yīng)的機(jī)制來(lái)完成從第一個(gè)層面到第二個(gè)層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并注意從研發(fā)上保持對(duì)第三個(gè)層面的培育。我們不知道海爾是否正在做這方面的努力。我們的注意力放在另一個(gè)更為基本的問(wèn)題上，那就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是否能夠支撐三個(gè)層面的協(xié)調(diào)管理，或者說(shuō)這三個(gè)層面增長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否一致。

　　很顯然,從戴爾在全球計(jì)算機(jī)業(yè)的成功,或從諾基亞在手機(jī)業(yè)的成功模式來(lái)看,海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識(shí)、技能或經(jīng)驗(yàn)，恐怕都難以在計(jì)算機(jī)或手機(jī)上有大的作為,也看不出這一能力與海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略有多大的聯(lián)系。“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”恐怕對(duì)老外并不一定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一層面的增長(zhǎng)衰落之時(shí),也許海爾增長(zhǎng)的極限就到來(lái)了。

　　海爾文化能否與國(guó)際化匹配？

　　海爾模式基本的特點(diǎn)可以概括為:對(duì)內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠(chéng)為中心的核心價(jià)值體系,對(duì)外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠(chéng)的價(jià)值體系上升到“中國(guó)造”的位置。事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作明顯地依賴(lài)于總裁張瑞敏的個(gè)人思想和哲學(xué)。

　　海爾模式背后的資源首先是當(dāng)?shù)卣�府的支持，海爾無(wú)所不在的服務(wù)體系也體現(xiàn)著中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國(guó)人的日常生活中出現(xiàn)不滿(mǎn)是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的里”——五星級(jí)服務(wù)。這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。

　　這是一個(gè)有時(shí)代意義的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的勝利，同時(shí)也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的勝利，或者更直接地說(shuō)是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與有眼光的創(chuàng)業(yè)者結(jié)合的勝利。然而，這卻不是有持續(xù)意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競(jìng)爭(zhēng)力”地步，這是中國(guó)職業(yè)化環(huán)境營(yíng)造過(guò)程中最大的一個(gè)誤會(huì)。試想，在一個(gè)尚不能產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，強(qiáng)人操作所產(chǎn)生的文化只會(huì)是再進(jìn)一步前進(jìn)的阻力，很難成為海爾經(jīng)理職業(yè)化孕育的環(huán)境，更難成為進(jìn)一步關(guān)注消費(fèi)需求變化和組織變革的動(dòng)力。

　　GE的韋爾奇留給企業(yè)文化建設(shè)一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)是，他不僅善于反省自我，并給其他自我意識(shí)的成長(zhǎng)留有余地，不僅將企業(yè)文化定位于企業(yè)自身成長(zhǎng)與應(yīng)變所需的哲學(xué)觀而非他個(gè)人的思想，并且用文化去支持戰(zhàn)略。更重要的是，他能夠清楚地將適應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營(yíng)狀況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)。沒(méi)有這種差別，只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會(huì)演變成為某種“攻無(wú)不勝的法寶”，只具有暫時(shí)穩(wěn)定作用的主張或偏好就會(huì)演化成某種“一句頂一萬(wàn)句”的核心價(jià)值觀或文化。

　　海爾過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期對(duì)市場(chǎng)適應(yīng)的服務(wù)至少是對(duì)GE韋爾奇上述思想的挑戰(zhàn)，這也許是海爾總是念念不忘哈佛或瑞士IMD將其列為案例的原因。其實(shí)哈佛或IMD對(duì)海爾的關(guān)注，并不比這些年鞏俐頻頻被國(guó)際影壇請(qǐng)去當(dāng)評(píng)委或嘉賓特別多少。鞏俐不是國(guó)際級(jí)的影星，海爾也不是，只是鞏俐即將被淘汰，海爾卻可能獲得新生，前提是懂得真正的國(guó)際化道路必須在后張瑞敏時(shí)代開(kāi)始。

　　作者為北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理