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評價融資好壞的標準不是是否能拿到錢
而是以什么樣的成本去拿到錢
○ 魏剛
2004年7月30日，美國最大的網上旅游服務公司IAC(InterActive Corp. )宣布斥資6000萬美元購買e龍公司30%的股權。此時，距離e龍獲得美國老虎基金和藍山資本1500萬美元風險投資的時間正好12個月。然而，兩個月之后一個明媚的秋天e龍又閃電般登陸納斯達克，融資6210萬美元。種種懸念圍繞在e龍周圍，唐越，這個30歲出頭的掌門人也再次成為資本的新寵。
生存游戲
1999年5月，曾在華爾街做過7年投資銀行業務的唐越帶著100萬美元的種子資金，在美國成立了e龍公司。10月，eLong.com網站在北京正式開通，并迅速擴張到上海、廣州、深圳、南京、成都、武漢、杭州、西安九大城市，為其提供生活資訊服務。那時候的e龍，底氣很足，手里揮舞著厚厚的美元到處攻城拔寨，在不到一年的時間內連續并購了西祠胡同、中國百德勤顧問管理有限公司及其電子商務網站Lohoo.com等四家公司，同時設立了城市生活、旅游服務、商務系統集成、企業咨詢服務、無線系統集成等5條業務線。
然而，近乎瘋狂的擴張燒掉了e龍手中大把的美元，卻沒有換來如期的成功，e龍險些隨著互聯網美麗的泡泡一起消失。2001年初，唐越開始靜下心來，重新建立行之有效的商業模式，"我當時就覺得作為服務工具的網絡平臺必須給消費者提供確切、清晰的服務模式，才能給投資者以信心，給消費者以務實，通過提供實實在在的服務來獲得收入，養活公司。"在衡量了整個市場后，e龍終于找到了自己的優勢資源，那就是e龍的整體結構，其中包括e龍的品牌、三個互動的商業模式、在全國的地理覆蓋性等，這使得e龍終于確定了“旅行、消費、網絡”這三個支撐e龍繼續前行的“輪子”。
唐越將e龍的核心業務細分到旅店訂房，隨后即是大刀闊斧的市場開拓階段：e龍與全國2000多家星級酒店合作，建立了國內規模最大的訂房呼叫中心，公司新成立的集團客戶部馬不停蹄地拜訪那些財大氣粗的大公司們，為其客戶量身訂做商旅計劃。諾基亞、歐萊雅、新聞集團、摩托羅拉、中國移動這些響當當的名字都出現在e龍的客戶名單上。
在唐越的帶領下，e龍公司在開拓商旅市場的同時開始整合資源，回撤海外機構，收縮業務線，而這些全部圍繞核心業務進行。從那時開始，從前喜歡大把大把花錢的e龍開始變得低調內斂，高價請明星做e龍代言人的日子一去不復返了。e龍當然也學會了壓低成本，一個月花200萬美元的日子早就過去了，現在的開支不及當初的1/10。開源節流，e龍玩起了中國網絡公司在互聯網的冬天里最流行的生存游戲，并成為首先勝出的選手。
玩轉資本
當時的e龍定位于提供城市生活資訊服務，在新浪、搜狐、網易接連上市之后，唐越明白這一輪上市的可能性已經不大了。不久，雄心勃勃的8848在納斯達克的門檻前止步。唐越借了點錢一邊繼續支撐網站，一邊尋找買家。2000年2月，e龍在收購了南京的一家國內著名社區網站西祠胡同后，決定把自己嫁出去。但是那時的e龍既沒有什么名氣，內容也乏善可陳，在人們看來，e龍要尋找婆家似乎很難。不過，對于唐越來說似乎并不是一個難以企及的目標。 2000年3月9日，中國互聯網發展正值高潮的時候，唐越把沒有一分錢銷售額的e龍以6800萬美元的身價賣給美國最大的互聯網通訊公司之一的 mail.com。把e龍賣給Mail.com，是想背靠美國上市公司以獲得更寬的融資通道，計劃利用母公司的股票再融資，或者分公司再上市。3月10日，納斯達克股指在達到最高點后一路低走，人們為唐越的眼光所折服，他選擇出售的時間剛好是e龍身價高得不能再高的時候。
但是之后e龍又迅速陷入了一個尷尬局面。當初e龍得到mail.com的6800萬美元是股票，納斯達克股市的一落千丈使mail.com的股票迅速縮水。11月3日，mail.com公司決定轉讓它的全部非核心資產，包括通過換股形式與e龍合作建立的Asia.com網站和India.com網站，集中發展其主營業務。當時有兩種選擇，一是將e龍賣給另外一家公司，另外一個是將e龍買回來，唐越選擇了后者。2001年5月，唐越牽頭一個新的投資團隊以300萬美金宣布回購e龍。低價買入再高價賣出本來就是生意人最常用的賺錢招數，唐越這個買賣好手，自然拿捏得恰到好處，所不同的，只是買入和賣出的順序顛倒了過來。
對于早年在華爾街和形形色色的人打交道的唐越來說，最大的好處是，能夠駕馭資本、風險和人。2003年8月，被譽為“世界上最聰明的錢”的美國老虎科技基金和藍山資本主動找上門投給e龍1500萬美元風險金，但當時唐越并沒有馬上對外界披露，原因是擔心，接下來e龍進行收購時，對方會抬高價格。這筆融資簡直太輕松了。當時雙方約在晚餐時間商談投資事宜，在正餐沒有上之前，就搞定了1000萬美元，僅僅用了10分鐘時間。之后，唐越去了趟美國，又帶回了500萬美元。唐越超強的融資能力總能讓公司的核心團隊體會到力挽狂瀾、峰回路轉的感覺。三年前，唐越曾放言：“未來的某個時刻，如果讓我與Barry Diller(IAC/世界最大的在線旅游產品分銷商InterActiveCorp總裁)見面談一下，他肯定會與我們合作”。那時，e龍公司只有350人，唐越和他的團隊剛剛完成從Mail.com手中的回購。2004年7月30日，唐越當年的“預言”終于變為了現實。經過對中國旅游市場近一年的考察后，IAC宣布投資6000萬美元，買下e龍30%的股份。未來，該公司旗下IAC旅游公司(IAC Travel)將負責管理對e龍的投資。IAC是全世界最大的互動電子商務公司，當前市值200多億美元，擁有包括全美最大的在線票務公司Ticketmaster；全美最大的城市生活網站CitySearch；全美最大的交友網站Match.com等主要電子商務資產。此次和e龍合作的IAC Travel旗下也擁有Expedia、Hotels.com、 Hotwire等知名的在線旅游品牌。2004年12月，e龍又獲得IAC的1.08億美元的追加資金。很顯然，是唐越華爾街式的商業嗅覺和交易手腕成就了這些漂亮的投資談判和e龍日益完美的利潤曲線。
曲線上市
2004年7月底，剛剛結束股權融資的e龍就實現了在美國納斯達克上市，將公司的價值從引入IAC時估價的2億美元，撬高到上市后的3億至4億美元。
e龍原計劃于2004年6月11日在美國上市，但由于種種原因，在5月底，e龍臨時撤消了上市安排，7月底又傳出了與IAC的合作消息。
終止上市最直接原因是股票價格不理想。更深層的原因是因為攜程旅行網(CTRP)已于去年12月9日順利登陸納斯達克。這就意味著以后想在NASDAQ上市的中國在線旅游服務提供商，已經有了一個參照物和評估標準。如果你沒有比攜程更有吸引力的東西，海外投資者就很難認可你的股票。如果e龍再用‘互聯網+旅游’的概念和題材去打動美國投資者，已經沒有任何意義了。投資人會將e龍固化在“攜程第二”的位置上，市場不會給e龍更大的容忍度去做攜程所不能做的事情。在這樣的情況下，如果e龍逆市而上只會出現兩種結果：一種就是公眾認股不足，IPO失敗；另一種是IPO成功，但發行價格不理想。
推遲上市就是為給e龍尋找一種與攜程差異化的特點，轉移投資者對e龍與攜程之間市場份額差距的關注，而與IAC的合作達到了這種效果。IAC以其豐富的在線旅游分銷經驗和發展歷史，與e龍共同制定未來成為“中國第一”的目標，更容易令投資人信服。
最終，唐越以出讓e龍30%的股權(最高可達51%)為代價，換取了華爾街機構投資者的認可。與6月份遭遇華爾街的冷遇不同，10月再次上市時，e龍確定了11.5美元～13.5美元的發行價格區間，并最終將發行價標在最高值。
10月28日，e龍正式在美國納斯達克掛牌交易，發行價為13.5美元，開盤價為22美元。11月2日，e龍收盤價為17.01美元，較前一交易日上漲1.371%。
此番交易中，e龍與IAC互為強力杠桿——IAC以e龍為跳板，實現了進入心儀已久的市場區域的目的，e龍則借助IAC的資源，以滿意的價格登陸納斯達克，成功融資6000多萬美元。
可以想象，唐越之所以愿意將e龍未來的控制權讓給IAC，應該是得到其力保e龍成功上市的承諾；而IAC以往的收購風格一直是對目標公司要實現100%控股，此次只以未來可控股51%的條件就答應投資，應該是基于對亞太特別是中國旅游市場潛力的看好。
目前，e龍已經開始利用IAC在海外的產品和分銷渠道，將自己的業務向中國以外的市場延伸。在北美和歐洲市場上，幾乎沒有旅游者不知道IAC的，而e龍在北京、上海各擁有250家酒店資源，如果將這些資源搬到IAC國外的分銷網絡上，從目前每年涌入中國的外國游客數量上看，僅這一塊就將給e龍帶來明顯的收益。
上市后，加上此前股權融資的收益，e龍手中握有8000多萬美元的現金，將繼續保持一個‘輕資產’公司的特點。不過，收購行動也在開展，目標是“擁有與e龍有互補性產品”的實體，如機票分銷商。
中國1～5星級酒店每年的訂房量大約為2.3億間(夜)；而攜程和e龍加起來不過占了5%的市場；中國每年機票訂購量是1億張，攜程和e龍在其中占的比例更小，中國最大的機票分銷商也只有不足20%的市場占有率。由此可見e龍的發展潛力是巨大的。其對資本市場的依賴也將越來越強 ，可以說資本運作將是e龍未來相當長一段時期的基本生存狀態。
喜歡冒險的唐越有著自己的融資哲學：“評價融資好壞的標準不是是否能拿到錢，而是以什么樣的成本去拿到錢。在資本市場環境惡劣的情況下，不到萬不得以不應該去融資。我們現在融資并不是因為沒有錢，而是因為現在資本市場環境好，可以以低廉的成本去拿到錢”。
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