國際零售巨鱷加速圈地擴張 限制解除中國變陣

　　上海報道

　　吳嘯文并不關心公司的大老板是不是換了，在位于上海浦東的一家“迪亞天天”門口，這位店鋪主管認真觀察著，他更關心的是今天會有多少社區居民樂意繞過隔壁的農貿市場，到他的店里選購蔬果食品。

　　“迪亞”是家樂福2003年引入中國的一個連鎖折扣店品牌。按照當初規劃，類似吳嘯文所在的店鋪，到今年就應該有300家了。但這一切顯然還只是個補充，在家樂福引以為豪的中國市場業績中，與大型超市相比，“迪亞”的貢獻微不足道。

　　雖然包括宗慶后這樣的知名民營企業家都加入到聲討外資零售巨頭的陣營，但什么也阻擋不了家樂福在中國加速擴張的決心，今年家樂福的目標是在北京、上海、廣州和深圳分別新開12家大賣場，在其他大城市分別新開6到8家大賣場。只不過，計劃的執行者現在有了變化。

　　家樂福與沃爾瑪中國區在2月中下旬的一系列高層人事變動，被看作零售業開放元年外資零售巨頭掀起新進攻陣勢的啟幕。從去年12月11日起，外資零售商在國內投資企業的股權、開店城市及單個城市開店數量等三個方面所受限制已全部解除。

　　換防背后

　　“不管怎樣，所有調整都是為了加強在中國區的發展。”家樂福的一位高層在私下聊起這個話題時說。

　　按照家樂福2月17日致媒體的書面聲明，在新的人事安排中，原中國區總經理施榮樂被提升為家樂福中國區總裁，家樂福中國區總經理由曾擔任過中國區商品部經理的原家樂福日本區總經理杜博華接任。

　　這很容易讓人聯想到2月4日家樂福全球總裁引咎辭職以及由此引發的集團高層人事震蕩。而前述人士稱，總部早在去年已經醞釀這一人事調整的想法。

　　不過，一個耐人尋味的細節是，施榮樂原來的職位是Executive Director，現在則變為President，President這個職位的說法在家樂福其它海外市場很少見到。

　　人事變動公布后，家樂福中國員工對施的稱呼并沒有改變，仍是“總裁”。而杜博華原來在日本的職位是Executive Director，與施榮樂原職位屬同級，現在，這個職位的對應中文稱謂在公司內部被翻譯為“總經理”。

　　公開說法是，杜未來將側重營運管理，施則側重資本市場并購等宏觀層面。目前，杜博華已來到中國，但還未正式上任。

　　眼下，兩個地區級的老總聚集到了中國，這足見家樂福對中國市場的看重。實際上，中國市場也的確是家樂福在海外的惟一亮點，因此寄予厚望。

　　在歐洲，食品型零售商必須拿到執照才能開店，這無疑限制了家樂福在當地市場的擴張步伐；在亞洲的日本，由于當地零售業實力強大，并且供應商都很團結，整個供應鏈是一個完整的體系，零售商想壓價或者收進場費都很困難，導致家樂福敗退。

　　而家樂福前全球總裁貝鶴能被迫辭職的一個重要原因，就是因為將主要精力用于開拓海外市場，忽視法國國內市場，導致本土市場份額不斷丟失，股票疲軟。現在，家樂福將整頓海外分店的布局，并計劃在15個月內賣掉10億資產，不過，以中國市場的輝煌業績，應該不會受到影響。

　　沃爾瑪在進入中國9年后首次宣布的管理架構變革也顯示了總部收權的跡象。2月的最后一天，沃爾瑪宣布，張嘉聲已辭去沃爾瑪中國總裁職務。在張離去后，沃爾瑪并未設置新的中國區總裁，而是設立首席行政長官和首席營運長官兩個新職位，前者由原韓國區總裁孟永明調任，后者由原中國區首席財務長官于劍羿升任。

　　這兩人均系香港人士。孟永明曾擔任沃爾瑪中國首席財務長官，現在，他負責的業務包括沃爾瑪中國的財務部、法律部、人力資源部、防損部及行政部；于劍羿則主管沃爾瑪中國購物廣場和山姆會員店的采購部、營運部、物流部以及市場部。

　　在新架構完成后，首席行政長官、首席營運長官、發展部副總裁康斌、公司事務部副總裁李成杰、內審部總監陳寶儀5位中國區高層都直接向亞洲區總裁兼首席執行官鐘浩威匯報。

　　沃爾瑪、家樂福在中國市場不約而同換陣營、變陣勢，雖然有些出乎業界預料，但所有變革顯然都是沖著中國零售業開放元年而來。沒有人懷疑，兩家零售巨鱷勢必會在這一年加速圈地擴張，尤其是沃爾瑪，多年苦心積慮，儲備力量，正是到了該發力的時刻。

　　實際上，沃爾瑪也有類似家樂福的苦惱。這位全球零售翹楚只在美國本土、墨西哥、英國和加拿大發展較好，其在亞洲的業務目前僅涉及中國、韓國、日本三地，在中國，作為全球老大的沃爾瑪已被老二家樂福遠遠拋在后面；在韓、日，也深陷虧損泥沼。沃爾瑪總部無疑也希望通過中國的變革，扭轉其在亞洲市場的局面。

　　沃爾瑪的骨頭

　　沃爾瑪將中國區總裁的職務拆分為兩部分，一方面負責沃爾瑪的門店，另一方面負責審批等政府事務。顯然，沃爾瑪已看到自己的劣勢，即本土化不足與運營模式刻板。

　　在商務部公布的2004年中國連鎖經營30強企業中，沃爾瑪中國公司盡管銷售額比上年同期增長了30.5%，但座次卻從第16位跌到第20位。在這份排名中，家樂福的座次是第5位。家樂福去年銷售額160余億元人民幣，居國內外資零售商銷售額首位，其在中國擁有的超市數量也遠遠超過擁有44家的沃爾瑪，達到62家。

　　如此業績也許讓沃爾瑪高層感到不滿。對于張嘉聲這位做了3年的中國區總裁，沃爾瑪聲明的辭職原因只有一句，稱張“希望能有更多時間與家人一起”。張于2002年初進入沃爾瑪中國，他個性謙和，為人內斂，有沃爾瑪內部員工指出，在上面看來，其求穩的風格并不符合一個快速擴張時期的統領所需，所以辭職是必然結果。

　　但也有說法稱，由于與亞洲區總部同地辦公，張在中國區的位置其實比較尷尬，另外，他也不具有開店決策權，在中國每開一個新店，最后決定權都在總部。

　　這也許是問題之一，但最核心的原因仍然是——物流和采購體系的不完善滯緩了沃爾瑪在中國的步伐。由于一直沒有能夠進入上海，不僅使沃爾瑪痛失了中國最大的城市市場，也讓它的中國戰略大為受阻。因此，沃爾瑪采用了華南、華北、東北、西南四大板塊的分散布局方式，但這種布局使作為沃爾瑪核心競爭力的物流體系難以發揮效應，不僅物流與供應鏈很難支撐，也不能形成規模效益。

　　家樂福的軟肋

　　在一些長期觀察零售業的專家看來，沃爾瑪盡管發展速度趕不上家樂福，但其本地化戰略和采購網絡等基礎工作一直很扎實，而家樂福則以高速擴張不斷制造規模效應，因而更具機會主義色彩。

　　以規模而言，家樂福開店的速度與數量遠超過沃爾瑪。在國內零售業未完全開放的背景下，家樂福就采取了一些非常規手段，成為外資零售企業在中國開店數量最多、但也是較有爭議的一家。

　　在超市選址上，家樂福傾向選擇一線城市繁華商圈，導致其單店地租成本較高，這一點很可能發展為影響其日后盈利的重要因素。而盈利壓力下，也導致其經營成本向供應商轉移。

　　連鎖超市的盈利來源主要有4方面：進銷差價；優化供應鏈降低成本；節約管理成本；向供貨商收取進場費、年節贊助及各種銷售返傭折扣。這最后一條，正是家樂福帶動形成的超市盈利來源。

　　供應商進家樂福需要交納包括特色促銷活動、店內旺銷位置優先進入權等各種費用，據估算，供應商被收取的各項進場費，達到其在家樂福賣場所實現營業額的36%左右。家樂福的這種做法導致國內連鎖超市紛紛效法，甚至成為業內行規，令國內供應商憤憤不平。從長遠看，利用加高進店費獲取盈利，家樂福的供應鏈未來將很可能因此在中國受到挑戰。　

　　新攻勢

　　未來3-5年，沃爾瑪將在中國增開50家店。目標將集中于北京、上海、廣州三大城市。今年的預計開店數量仍是10到15家店，張嘉聲此前制定的二級城市戰略也仍然繼續推進。據透露，沃爾瑪已在開展布局江浙兩省二級城市前期調研及申批工作。沃爾瑪中國區高級公關經理曾強表示，由于內地二級城市數量遠大于一級城市，又有旺盛需求，沃爾瑪很有可能通過收購其它企業現有網點來實現這些區域的快速布陣。

　　沃爾瑪還投資7億元在深圳福田開工建造新的全球采購中心，預計2006年10月全部完成，2007年入駐。沃爾瑪集團將以此為基地，再向全球延伸20個采購據點。一兩年內，沃爾瑪將停止采購外包，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給位于深圳的全球采購中心及其所屬的采購網絡負責完成。

　　在調整戰略的同時，沃爾瑪也在積極尋找新的利潤點，目前已向廣東省食品藥品監督管理局遞交設置乙類處方藥零售專柜的申請，實現在超市內賣藥。

　　而家樂福近期的戰略重心則有所不同，在繼續擴張的同時，也在著力彌補過去高速擴張時期一些粗放式做法的弊病。

　　過去的基本發展模式是，一個城市有5家店就設立一個區，但隨著店面擴張加速，統籌管理的難度越來越大。

　　建立四個區域管理總部，看起來仍是按照施榮樂的意見。家樂福此前在中國分七個區域進行管理，分別為上海區、北京區、天津區、東區、中西區、北方區及南方區。中國人事變動后，在七個區域基礎上，又設立了東、南、西、北四個地區管理總部，并從中國區以外調任4名高級管理人員分別擔任上述地區的經營管理職務。至于以前的七個大區如何納入新設四大區的管理范疇，目前尚無定論。

　　外界將此看作是家樂福的一個“集權行動”——將一些區域的權力收歸中央。如此重新調整在中國的管理結構，意味著家樂福將會加大門店的擴張，因為當門店擴張到一定規模時，區的概念更類似于一個國家級海外市場的概念。在家樂福眼中，中國市場的四大區與其他國家級市場的整體發展具有同等重要的意義。

　　上海商學院教授吳建國認為，家樂福設四大區主要是基于中國市場戰略調整，以前家樂福是先開門店，再與供應商簽合同，沃爾瑪則是先建采購網絡系統，兼顧門店。現在，家樂福開始吸取沃爾瑪的長處。過去，省市一級的家樂福地方供應商很難擴展到全國，新設四大區的架構，可以保證每個分區都有采購系統保障門店網絡的需要，有利于門店網絡迅速鋪開。