石材集團的轉型診斷書

    面對市場份額下滑的危險，企業何去何從？

　　文 / 裴中陽 作者系深圳金海灣企業管理咨詢有限公司董事總經理

　　作為地處珠三角的中國大陸第一批現代化石材加工企業——石材集團，無論工程統籌能力、品牌影響力，還是管理水平，都是位居業內一流的企業。金碧輝煌的人民大會堂香港 廳、北京金融大廈、王府井大飯店、廣州東方賓館、武漢建設銀行等建筑裝飾石材，均出自石材集團之手。

　　十年的發展歷程，石材集團雖然走在了行業前列，但是日益殘酷的市場競爭，讓石材集團面臨著嚴峻的考驗：經營收入徘徊不前，市場份額持續下滑，加工成本居高不下，市場反映遲鈍，企業領導精疲力竭，人才流失嚴重。石材集團何去何從？

　　外腦診斷

　　2002年3月，石材集團終于下定決心聘請外腦——金海灣項目組正式對石材集團進行深入、系統的企業診斷，并派人赴外地分公司進行實地考察，以全面了解企業運作。

　　石材集團共有職工約1400人，絕大多數為生產工人，管理機構非常精簡，只有人事行政和財務兩個部門。剛剛組建的市場部由于定位、編制的不明朗而不能發揮更突出的作用。

　　業務多、分工不明確是石材集團的發展瓶頸。集團有生產總廠，下設異型廠、大板廠和古典拼花廠等3個分廠，主要產品包括風水球、雕刻、工藝品、古典飾石、弧板、花線、拼花、文化石、拼條、大板和圓柱等等。同時設有3個銷售部門，相互之間的分工合作問題很多，且互不隸屬。而石材集團在北京、上海、美國和香港等地，陸續設立了異地分公司，并分配了不同任務：美國公司負責古典拼花和馬賽克等產品的海外營銷，集團海外部為其國內配套服務機構，負責組織東莞古典拼花廠和山東工廠的生產加工，集團物資部負責國內石材的采購，香港分公司則負責國外石材采購。

　　職能部門的問題

　　職能部門的問題主要體現在人事行政部和財務部上。

　　人事行政部的職責權限過于繁雜是關鍵問題。HR經理下轄7大主管，從集團人力資源政策制定，到生產總廠的后勤保衛等無所不包，且人事行政部定位過低，僅能支持事務性工作，難以做到對人力資源的系統開發與管理，對中高層管理人員、外地分支機構的績效管理幾近空白。造成了下屬單位的人事權高度集中到總部，企業經營的靈活性受到限制；同時，為公司領導提供支持和參謀的功能受到嚴重抑制，以至企業凝聚力不強，職工普遍對薪酬體系意見較大。

　　財務部負責總部和生產總廠的財務工作，對北京、上海等異地分公司實行雙重管理。雖然人員不少，但企業已從單一的異形石材加工廠，發展成擁有3個加工廠和多家分公司的集團化企業，財務部工作重心仍停留在成本控制、計劃統計等層面上，難于滿足戰略轉型的要求。

　　生產系統的問題

　　作為石材集團的制造中心，生產總廠的主要問題表現在以下方面：

　　1.產品結構問題

　　異型石材加工一直是石材集團的競爭優勢，但隨著市場變化及競爭對手的迅速崛起，這一優勢正逐漸減弱。公司不得不投資開發大板及標準產品的生產，實行“兩條腿走路”。但當資金供給不足時，難免產生爭搶資源的矛盾。

　　2.生產管理問題

　　管理人員大多是生產技術或設備管理出身，管理素質方面缺乏一定的訓練培養。同時，總廠職能部門對3個分廠服務與管理的范圍各不相同。公司強調生產與其他單位應服務于營銷，但一直未建立起具體的實施措施與保證體制，在考核與獎懲上，也沒有與服務營銷的質量和效果掛鉤。

　　3.生產采購問題

　　三大分廠所需的原料與輔料實行集中采購，產品總成本的80%左右是原料成本，而它對于生產單位卻是屬于不可控成本，積極性明顯受影響。由于市場競爭已越過供不應求階段，而企業的響應速度沒有提高，單靠生產系統本身的流程優化，已不能從根本上解決問題。

　　銷售系統的問題

　　從組織架構看，市場部運作不起來，銷售部管理粗放，行政領導比較分散，如市場部屬于集團職能部門，由總經理助理兼管，3個銷售部與上海、北京分公司向副總經理負責，美國公司與香港公司由總經理直接管理。海外部為美國公司提供服務，但管理體制上并不清晰。在總部設立了3個銷售部、1個辦公室，負責處理業務行政、跟單、核算等工作；但在行政管理上，辦公室主任又直接歸屬銷售一部經理領導。

　　解決方案

　　石材集團的戰略轉型遠遠滯后了——從組織架構、資源配置、流程設計、薪酬考核以及企業文化諸方面，均是圍繞生產制造型企業而設計，根本無力支持戰略轉型后企業的發展戰略和營銷戰略。

　　從法律形式和組織架構分析，石材集團仍然是一個專業化生產的大型單體企業，還不是真正意義上的集團化公司。而對多元化產品結構的大型單體企業，事業部制是必然選擇。為此，外部專家建議企業在規范法人治理結構前提下的組織變革方案，中心就是將直線職能制改為事業部制。

　　(一)提升職能部門

　　針對企業暴露出的主要問題，專家和企業重新制定了職能部門職責：擬定公司整體資源規劃，制定資源配置、考核及獎懲實施方案，指導、支持并監督各下屬業務單位對資源開發和使用過程。

　　新的職能部門設置方案人員上精簡約30%，主要是把原市場部的產品設計、財務部的成本費用核算等職能下放到各業務單位。另外，計劃在適當時機，將原保安、食堂和宿舍等后勤行政人員(約60人)獨立成立“公用事業部”，不再歸屬總裁辦公室。

　　(二)推行事業部制

　　事業部制是把市場機制引入公司內部，按產品、部門、地區或顧客劃分為若干獨立經營單位，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式，相當于分公司，可下設職能管理部門。

　　通過調研和討論，企業決定組織變革，即劃分為若干事業部，“按不同產品設立若干事業部、獨立負責生產和銷售兩大主要環節”，物流事業部作為集團統一的采購平臺。

　　事業部改制的焦點，集中在工程、大板兩大事業部是否一定要分開上。

　　石材集團以工程起家，而大板業務擴張最快，在資產擁有量和市場營業額等方面，兩大事業部合占石材集團的80%左右。雖然工程與大板產品的生產流程和管理模式相差很大，但客戶渠道的重疊現象非常明顯。

　　顯然，二者如果不分開，自然形成一個超級事業部，整個石材集團的組織變革實際上只能停留在形式上；一旦切割失誤，其風險將是公司難以承受的。

　　對以上問題的爭論可謂“曠日持久”。2002年國慶節后，最長的一次辦公會議竟開了兩天半時間，石材集團的中高層干部、包括駐外經理均齊集總部，其間除了吃飯睡覺外連續不斷地開會討論，大家爭論得面紅耳赤、相持不下。

　　經過深思熟慮，企業和外部專家提出了“獨立生產、合并采購、聯動營銷、捆綁考核”的“十六字方針”：

　　(1)獨立生產。兩大事業部對所轄生產廠實行資產自行管理、生產自行組織、成本自行核算，并以此為依據制定內部交易價格體系。

　　(2)合并采購。工程事業部的采購定單，事先必須交大板事業部查看并簽字，反之亦然。這就在相當程度上杜絕了盲目采購，可以實現資源共享。

　　(3)聯動營銷。兩大事業部在價格調整、促銷活動等方面，必須采取聯合行動，最大限度地制止業務員之間相互壓價、爭搶客戶的內耗行為。

　　(4)捆綁考核。所謂“捆綁考核”就是年底考核業績時，兩大事業部的績效合并在一起計算，即工程事業部實現利潤的50%要分給大板事業部，反之亦然。這樣一來，雙方狹隘、但又難以避免的利益之爭就喪失了實際意義。

　　推行新的事業部管理體制后，在集團公司財金資源部的支持下，各事業部紛紛建立起自己的財務核算體系，重新核定生產成本費用，并作為內部交易的參考價格。由于互為客戶關系，而且是首當其沖的重要客戶，各事業部之間的產品結算價格迅速趨于合理化、動態化，使公司產品的市場競爭力大幅提高。

　　轉型受益

　　無疑，以事業部制為主體的組織變革，對石材集團是前所未有的一次大挑戰。

　　在擬定戰略轉行方案后，石材集團針對相應問題利用各種機會和輿論工具，進行了反復的宣傳、講解和培訓，并對干部隊伍進行了大幅度調整，將稀缺人才充實到第一線，實行以事業部總經理為首的組閣制，改變干部的行政級別制度。并擬定了《各業務單位業務邊界劃分規定》、《公司權責規定》、《運作規程》、《重要崗位描述》、《考核獎懲方案》和《企業管理大綱》的企業運作規章制度等。

　　組織變革取得了出乎意料的初步成效：2004年初財務報表顯示，在市場競爭加劇、產品價格不斷下滑的環境下，石材集團2003年年度銷售收入同比增長36%、凈利潤增長220%，行業排名大幅回升。