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膽略更重要
惟大賭者才能大贏，膽略可謂是成功企業的充分條件
文/葉秉喜 森潘紡織品貿易(上海)有限公司副總經理
膽略意味著風險，戰略的前瞻性往往意味著風險的性質。所以我們常常認為：戰略的執行往往是企業家的膽略所產生的結果。
作為一個想基業長青的企業家，需要的是良好的戰略判斷，靠的是膽略。“膽”在前邊，敢賭是前提，惟大賭者才能大贏，膽略可謂是成功企業的充分條件。“略”在后邊，謀劃是關鍵。往往成功的企業，他們一定具有謀略，“謀”是成功企業家的必要條件。企業家就是要有賭徒的膽量加上謀士的頭腦。
制定成功戰略需要膽略
戰略的冒險具有兩種結果：失敗，或者成功。有人可能要說，我可以選擇一個保守的戰略。可是我們必須認識到：如果一個企業家沒有制定超前的戰略，沒有膽略和謀劃，那么他就不會全心全力地投入，而企業的任何戰略都能可能導致競爭對手的模仿，如果在競爭對手還沒有強大之前形成強有力競爭優勢和規模經濟的話，那么我們就不會在競爭之中處于有利地位。從這種意義上說，只有企業家通過超前投資，具有置之死地而后生的精神，那么“燒不死的鳥才會是鳳凰”，所以成功的戰略往往需要的是膽略，這種膽略就是“惟大賭者才能大贏”。這種膽略是建立科學的分析和論證之上，既需要敏銳的觀察又需要前瞻性的判斷。
我們所說的“惟韜略者才能贏”并非是一些企業家拍腦門式的瘋狂冒險，也不是鼠目寸光般的投機行為，更不是打著避免風險旗幟的四面出擊、淺嘗輒止。華為在很多年前，就積極進入歐美等主流市場，和思科等500強公司進行正面較量，把大旗插到了紐約，插到了巴黎。盡管當時被很多人評價為“一場賭博”。但是我們今天看來，如果當時任正非沒有敢于進軍歐美主流市場，沒有敢于挑戰思科的勇氣，那華為就不會率先取得國際化的成功，也不會突破成長的瓶頸。海爾的張瑞敏也是一個很好的例子。張瑞敏當初力排眾議，進入了當時世界上最難進入的市場——美國市場，盡管當時輿論批評其為“艱難的旅程”，海爾依然義無反顧地實施著既定的戰略。同樣，聯想加入奧運TOP計劃，被媒體和業界稱為一場“豪賭”；聯想并購IBM PC業務，又被有些媒體稱為柳傳志的一場賭博。我們相信有一天，當聯想的國際化取得成功的時候，我們大家才能真正理解柳傳志和聯想的良苦用心，才能理解企業家們壯舉背后的膽略。
膽略不能違背事物發展規律
我們同時也看到了一些企業家拍腦門和頭腦發熱式的失敗，比如長虹倪潤峰“囤積彩管”的豪賭，導致長虹從此一蹶不振，我們也看到了伊利原高管層利用公司的資金進行MBO的大賭，最終導致了晚節難保。他們這些人所謂膽略和“賭”性跟我們所提倡的“惟韜略者才能大贏”具有本質上的區別。他們這些所謂的膽略多是懷著僥幸心理鋌而走險，違背事物發展的規律的“賭博”，最終導致了失敗。
企業家眼光的前瞻與否，反應到企業角度就是戰略的進與退。我們所提倡的“惟韜略者才能贏”的前提是“大舍”。舍去次要的目標和業務，通過企業資源的持續投入，保持戰略的連貫性是實現企業發展戰略的根本。20世紀60年代，IBM希望研發出360系列大型機以徹底改變電腦行業的結構，當時IBM投入的資源比制造第一顆原子彈的費用還要高，一旦失敗將會直接把IBM推向死亡的峽谷。IBM的此番集中集中資源大賭，直接導致IBM對主機幾十年的壟斷，實現了大贏。
其實做企業，有時候就像是一場賭博，因為前路未知，做決策靠的是企業家的膽略和魄力，由此看來，企業家一定要有點“賭”性，要敢“賭”。在大賭的過程中，我們要不斷降低風險，這又需要企業家擁有一個平常的心態，擁有科學決策的依據和敏銳的判斷。基于科學決策的戰略，將會使中國的企業在日益緊迫的國際化進程中取得勝利。
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