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獨家策劃——民營企業如何應對新一輪戰略跨越五
梁漢星“在公司成長過程中，如何實現決斷力與執行力的統一，將領導者個人的設想，轉化為企業群體的行動，其中所依靠的是企業組織的集聚和傳動力量，這種力量的構成包括組織結構、人力資源和制度三方面。基于對于業務成長和企業效益的追求，很多民營企業都存在有重業務開發，輕組織建設的問題，從而導致了企業資源配置的錯位、損失、浪費，
及成本風險失控現象，嚴重影響了企業成長性與效益目標的實現。”
成功企業五大共同特點
“成功的企業都是一樣的，失敗的企業各有各的失敗”。從國內外經營得比較成功的企業的情況來看，有以下特點幾乎是共同的：1、正確的經營戰略思路；2、準確的產業切入點，明確的主業定位及合理的業務結構；3、針對消費市場和同業競爭要求的產品、技術競爭力的打造及業務流程、贏利模式的設計。4、科學嚴謹的企業組織、制度體系和合理的人力資源配置；5、穩健的財務匹配。如世界500強企業中的絕大部分企業，國內比較成功的企業如海爾、美的、TCL、聯想、華為、中興通訊等，大體上都具備了這些共同的特質。而失敗的企業之所以失敗，一般都是其中某一方面或多方面出了問題，如我國知名民企南德集團、歐亞農業、德隆集團、農凱集團等，幾乎都出現了戰略、財務及企業組織管理體系方面的問題。一個有科學、嚴謹的組織管理體系建設的企業，在不斷發展做大后，就像一棟巍然屹立的大廈，盡管風吹雨打，也不改顏。而一個缺乏科學、嚴謹的組織體系建設的企業，就好比是一堆泥沙或一個亂堆亂放的倉庫，內部資源之間，內部資源與外部資源之間，缺乏有機的價值鏈條整合與組織能量的有效傳遞。在這種情況下，企業的組織運營必然是低效率和高風險的，企業效益、公司價值成長等目標的實現，也就失去了有效的保障。
科學嚴謹企業組織四大關鍵
隨著我國經濟的快速發展，市場競爭形勢發生了重要的變化，其中很重要的一方面，就是企業的成長發展不再是依賴個人的力量，而是依靠團隊和組織的力量。而團隊組織力量的形成，除戰略規劃、目標設置、計劃編制方面的要素外，建立科學嚴謹的企業組織管理體系應是其中心、長期和穩定的內容。一個科學而嚴謹的企業組織管理體系，一般應包括以下四方面的內容：1、明晰的公司層次。一個企業在規模比較小的時候，只要有一級公司層次就可以，而公司規模不斷發展做大以后，就必須進行合理的公司層次劃分。這好比一個家庭，東西較少的時候，可用一層樓來堆放；東西多了以后，就要考慮多建兩層樓來堆放。從我國一些規模比較大的民營企業的情況來看，比較適合采用以下三種公司層次劃分的方式：一是以產權關系進行劃分，將公司劃分為控股公司———資產經營公司———項目經營公司三個主要的公司層次；二是以業務鏈條關系進行劃分，將公司層次劃分為集團管理總部———事業部———分類產品或項目經營公司三個主要的公司層次；三是按區域布局進行劃分，將公司層次劃分為集團管理總部———區域總部———資產或項目經營公司三個主要的公司層次。公司層次的合理劃分對于企業組織的有序和高效運行有重要的作用。部分民營企業在規模不斷發展擴大以后，由于缺乏比較明晰的公司層次劃分，致使企業組織行為出現了較多的互相錯位和矛盾、內耗現象，影響了企業資源配置使用和總體運行效率的提高。2、合理的產權結構。企業產權結構設計是否合理，對于企業決策、資源組織配置、企業組織能量的形成與傳遞等都有明顯的影響。在公司產權結構的設計方面，股權結構若過于集中，則容易造成企業決策中的“有集中、沒有民主”現象，企業因此常常會因“長官意志”與“市場意志”的背離而蒙受較大的經濟損失，同時也不利于企業與市場外部資源的合作、整合；股權結構若過于分散，又容易導致企業決策中的“有民主，沒有集中”現象，從而使企業失去很多把握機遇，果斷參與市場競爭的機會，最終可能導致股東之間合作關系的停頓或矛盾、內耗現象。對于民營企業來講，比較成功的做法是：在控股公司中，保持相對集中或家族式的股權結構，在二級和三級公司中，股權結構設計則可以相對開放，其中屬于核心企業的一般適合于絕對控股或相對控股，而對于非核心企業則可以以策略股東的身份參與投資，共享企業成長得益。3、管理組織結構。包括董事會、監事會、管理層、業務和管理部門等。其中最主要的是強化董事會的決策職能及建立強有力的管理執行團隊（高級管理層），其次是設置精簡、分工明確、互相協調制約的業務和管理部門。企業組織設計的基本要求是既要有剛性，又要有彈性，既要做到分工明確，又能夠保持互相協調與制約。公司內部組織結構設置的不合理和分工的不明確，容易導致內部矛盾和扯皮、內耗、惰性現象，從而使企業組織的聚合與傳動能量大大降低，影響企業執行力的實現。4、公司基本制度。公司基本制度一般應包括決策機制，資產（目標）經營責任制度，薪酬制度，績效考核制度，財務、行政、人力資源管理制度等。企業制度建設的共同要求，一是既要有“機”又要有“制”，以實現公司組織結構、人力資源配置及制度建設的互相匹配；二是既要有“制”又要有“度”，即單有描述行為規范的制度條文還不夠，還必須有量化的指標，包括經營創收及利潤目標，成本控制指標，其他績效考核方面的量化指標等；三是既要有系統性又要體現人性化，即不單是為維護投資人（股東）利益服務，還要為維護勞動者（公司員工）的利益服務。從目前的情況看，企業制度建設是很多民營企業的共同弱項，很多企業雖然制定了很多的制度條文，但往往都是由于缺乏系統性、人性化與考核量化的指標，或因缺乏制度執行監督方面的組織傳動力，而使企業所制定的制度形同虛設，未能在規范、激勵、約束企業群體（團隊）行為中發揮出應有的作用。（夏天／編制）（來源：金羊網）
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