項兵曾鳴談集團總部的控制話題

　　作者： 李岷

　　長江商學(xué)院教授項兵、曾鳴談集團總部的“控制”話題

　　“控制”是所有大企業(yè)面對的

　　共同問題

　　一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，從一個小企業(yè)做到一個大企業(yè)，從只做一個行業(yè)變成做六個行業(yè)，從只做一個業(yè)務(wù)做變成做上下游業(yè)務(wù)，這時都有一個權(quán)力下放的問題。這就會給集團公司的管理提出新的挑戰(zhàn)，如何控制？哪些權(quán)力可以下放，哪些權(quán)力絕對不能下放？融資權(quán)、重要的人事權(quán)力肯定是不下放的，那么其他權(quán)力下放后，如何做到不至于一放就亂，這是所有大企業(yè)面對的共同問題。

　　美國企業(yè)和歐洲企業(yè)各自有各自的作法，相對來講，歐洲企業(yè)用文化整合的手段比較多一些，美國的企業(yè)因為它管理基礎(chǔ)設(shè)施相對好一些，所以財務(wù)的手段用得比較多，內(nèi)控也是很優(yōu)秀的。它們的道路都值得中國企業(yè)參考。日本企業(yè)在管理控制方面可圈可點的東西并不多。所以將來日本的跨國公司在全球的征戰(zhàn)之中，它的劣勢會一步一步暴露出來。中國企業(yè)的文化整合力比日本要強，如果我們管理基礎(chǔ)設(shè)施能夠做得好的話，中國企業(yè)要走跨國化道路，我覺得從“管理控制”這方面來講，成功的概率還是有的。但是中國企業(yè)最弱的方面，就是我們的老總在“管理控制”上的結(jié)構(gòu)性思維是有短處的，一般還處在用人不疑、疑人不用的階段，這是非常低端的管理方式。用人不疑這是一個投機，不是投資；疑人不用，能有幾個人不疑的呢？也就是你老婆，你小舅子，非常受局限，所以你怎么可能做得大？有再好的戰(zhàn)略、再好的市場，你跨越不了這一點也做不起來。

　　中國企業(yè)建立高效率總部的

　　障礙所在

　　如果一個總部想要有效控制子公司的話，它所需要具備的東西太多了。首先，老總要對各項業(yè)務(wù)有相當(dāng)?shù)牧私猓�否則不要講戰(zhàn)略的問題，你連對預(yù)算都沒有發(fā)言權(quán)，人家說什么，就什么樣，說什么你都不懂，就把你蒙過去了。如果總部對業(yè)務(wù)相當(dāng)?shù)牧私猓�做預(yù)算的時候，總部就高度的介入了。第二，企業(yè)的管理基礎(chǔ)設(shè)施，包括內(nèi)控一定要做到位。美國企業(yè)的內(nèi)控是收放自如的，下面的人逃不出如來佛的手心，它有良好的監(jiān)控體系。但是中國有幾個企業(yè)能夠具備這種戰(zhàn)斗力？

　　中國民營企業(yè)的死亡，都是自殺為主，自殺就是投資的失控、營銷系統(tǒng)的失控。因為他們對“控制”問題，從來沒有引起高度的重視，即便重視的話，他也不知道怎么解決。首先，你的管理基礎(chǔ)設(shè)施沒建設(shè)好，你做不到良好合理的財務(wù)控制。比如，如果集團內(nèi)采取內(nèi)部結(jié)算制，那么你如何從財務(wù)上判斷一個部門對集團的貢獻？如果你連這個都判定不清，談何對它的控制？其次，不是所有的問題都能靠財務(wù)控制得到解決。像對研發(fā)部門，你如何通過財務(wù)手段來評價它的貢獻？企業(yè)家應(yīng)該知道哪些內(nèi)容通過財務(wù)手段控制比較好，哪些內(nèi)容通過非財務(wù)手段控制比較好，要不停地調(diào)整。

　　所以，不練馬步練一指禪是有問題的，你看著別人練一指禪練得很好，你一練就歪了。

　　對于國企來說，即便這兩個條件都具備了，國企也還有它的障礙，它也不是想控制就能控制得了。比如前幾年在香港很熱的帶區(qū)域特色的中資公司。這類集團公司的整合能力和組織結(jié)構(gòu)都很差。即便集團公司老總看到了機會，也知道要怎么做，但是他也不一定能做得了。諸侯權(quán)力太大，不怕皇帝，比如子公司比大老板還有名氣，他是業(yè)界霸主，“某項生意是我做出來的，我干嘛要聽你總部的呀？”何況中國企業(yè)的特點是，一個公司對老總個人的依賴性很強，如果這個人不在的話，這塊業(yè)務(wù)可能就塌下去了，所以即使總部100%控股，它也不敢換人，下面子公司經(jīng)理的關(guān)系也許比你老總的還硬，弄不好把你撤了。所以對總部的話，子公司老總想聽就聽，不想聽就不聽。再加上管理的基礎(chǔ)設(shè)施很差，所以整個集團很難黏在一起。監(jiān)控起來相當(dāng)難。當(dāng)然還有體制上的問題，這些集團公司的總部可以有一些認(rèn)股權(quán)，但是一旦到了SBU這一塊，又滲透不下來。所以這也是區(qū)域性中資公司現(xiàn)在走向沒落的原因之一，它沒有整合能力。

　　采取何種結(jié)構(gòu)沒有絕對答案

　　19世紀(jì)末，美國公司的管理結(jié)構(gòu)是很單一的，就是在企業(yè)家之下，管理和財務(wù)一竿子捅到底；由于通訊和鐵路的發(fā)展極大地擴大了人們做交易的空間，美國社會從鄉(xiāng)村結(jié)構(gòu)變成工業(yè)化的結(jié)構(gòu)，一個企業(yè)底下就開始出現(xiàn)了四、五個分公司，分公司底下自己有一套財務(wù)和管理，當(dāng)時就叫組織創(chuàng)新；到20世紀(jì)三、四十年代，開始出現(xiàn)了戰(zhàn)略事業(yè)部(SBU)；此后在事業(yè)部的基礎(chǔ)上，加上公司在地域上的擴張，開始出現(xiàn)了矩陣化的管理；后來又發(fā)現(xiàn)矩陣化管理中條塊分割嚴(yán)重，很難控制，又反過來強調(diào)組織中軟性的東西。

　　但是國外公司的這個進展是一個自然的歷史發(fā)展過程，而中國企業(yè)現(xiàn)在什么都清楚，哪個概念都聽過，但誰都不知道什么時候該用什么，所以經(jīng)常就搞得很混亂。有的時候是削足適履，有的時候是邯鄲學(xué)步，本來是應(yīng)該十年后采用的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在先拿過來用一把，結(jié)果整個亂套了。所以我認(rèn)為應(yīng)該拋棄別人的框架，真正去了解什么是最根本的原則、一個企業(yè)總部要起一個什么作用。

　　我們用一個鐵三角的形式就可以表現(xiàn)得非常清楚。一個角是你的業(yè)務(wù)組合，有所不為，才能有所為；另外一個角就是你能做什么，你有什么能力；第三個角就是組織方式、組織架構(gòu)。這三個角必須完全吻合和匹配，才是一個最好的結(jié)構(gòu)。不同的企業(yè)，可以在鐵三角上有不同的組合。所以說總部跟分公司的結(jié)構(gòu)和關(guān)系沒有一個絕對的答案，只有一個合不合適的問題。中國企業(yè)要把握這個最根本層面的認(rèn)識，這比跟蹤潮流要重要得多，但是這種清醒很難做到。一聽別人都有ERP了、都有矩陣管理了、都開始削藩了，那自己也做吧。這是一個非常大的問題。

　　(本刊記者根據(jù)采訪錄音整理)