八問商務通 老大位置能坐多久

    本文刊于《中國企業家》2000年12月

　　作者 趙力 田煒華

　　老大位置能坐多久

　　商務通面市兩年后，它的制造者恒基偉業公司就已經坐在“老大”的位置上考慮如何捍衛這看起來輕易得來的地位。在中國的企業中，成立第一年就竄升至行業第一已經被視為“神話”、“奇跡”；而在第二年的年尾，恒基偉業又以一種非常兇猛的姿態對行業進行“清洗”，所用的殺手锏就是價格戰——這個被中國企業屢試不爽的利器。“我們與其它大打價格戰的企業惟一不同的是，我們更狠”，恒基偉業公司常務副總裁孫陶然對本刊記者說，“商務通主流機型的價格從1980元降至1280元，降價幅度達到35％。”

　　商務通大行其道的第一年，同行們就已經對它的“暴富”恨得牙根癢癢；如今面對恒基偉業痛下殺手，不知又有多少行業中人長嘆大勢已去。但還有相當多的“看客”對“暴發戶”采取了等待與觀望的態度——那么多的企業都曾經流星般地輝煌和迅速地隕落，商務通能留多久?

　　并非偶然的“暴發”

　　一年前的這個時候，恒基偉業公司上上下下正面臨年終大盤點。擺在公司最高領導層面前的一個重要問題是：“我們對外界說商務通今年到底賣了多少臺?”真可謂計劃趕不上變化，他們自己已經難以判斷公布準確的銷售量究竟對公司有什么影響。

　　事后看來，他們好像搞起了數字游戲。40萬臺以上，這就是最后的口徑。這是一個什么概念呢?折衷。按照公司第一年的計劃，銷售目標最初定在了12萬臺，6萬臺是保底的界限，“我們的設想是只要不低于6萬臺，我們就能生存下去，如果能夠實現12萬臺的銷量，我們就成功了”，恒基偉業常務副總裁孫陶然回憶道，“但是在1999年的4月份，商務通上市第一個季度后，我們就已經把全年的目標修改為20萬臺。”而實際上，商務通去年一年的總銷量達到了60萬臺。直到今天，恒基偉業公司也從未對外界公布過這個數字，“當時的考慮是我們怕競爭對手測算出真正的市場容量”，孫說，“但是，今年我們對外界說我們的目標是實現了銷量翻番，總銷售量要超過120萬臺，這樣，去年的銷量也就不是秘密了。”

　　6萬和60萬，是預計最低生死線的10倍；12萬和60萬是“小康”標準的5倍。所以說，外界用“暴發戶”來形容恒基偉業公司也并不為過，只是，人們在慨嘆之余，是不是也注意到了，他們的成功并不是偶然的。

　　恒基偉業有三個做法保證了它可以成為工商管理教學的經典案例，那就是技術定位、品牌推廣和銷售網絡的管理。實際上，在今年PDA和掌上電腦的市場上，這三個成功之處中的后兩個已經被同行廣泛地學習和使用。

　　一個用技術思維武裝起來的商人

　　技術定位 恒基偉業公司總裁張征宇博士是一位技術專家，在商務通這個產品中使用了好幾項他個人的專利，他對技術的理解完全來自于客戶的需要，“讓他們用到想用的并且讓他們用得滿意”決定了技術進步的價值。這種理解幫助他擺正了產品“功能和性能”的關系。張征宇最喜歡舉的例子就是汽車。在他看來，一個鐵殼子架在四個輪子上，有方向盤和制動裝置就已經具備了汽車的功能。但是，“如果一輛汽車只能每小時跑3公里，它就不再是汽車了”，張說，“因為這樣的汽車的性能不足以體現它的功能。”

　　張征宇對他的產品定位就是要“快捷和簡便”，可以說這就是“個人數據信息助理(PDA)”這類產品的最為重要的性能，這個性能將足以支持“個人對數據信息隨身攜帶、儲存和查詢”的功能。他們在推出自己的產品時曾經對同類產品進行過研究，發現這些產品實際上有80％到90％的功能并沒有被用戶所使用，原因要么是有的功能不是用戶所需要的，更多的則是性能不能滿足使用要求。這樣多未被使用的功能無疑會影響產品的使用效果，在用戶心目中的地位也無法提高。張征宇舉例說：“我們在推出手寫功能時做過測算，識別時間如果超過5秒鐘，對于用戶來說，這個功能就已經沒有價值了。因此，在讓產品具備它應有的功能的同時，我們更看重它的性能的提高。”

　　張征宇要求自己和他的技術人員在“快捷和簡便”上持續地工作下去。“還能不能再快一點，還能不能再簡單一點”，這幾乎成了張征宇衡量技術工作的惟一標尺。“為了能讓用戶查電話更方便，我們做出了開機顯示最近查詢的27個電話號碼的改進，做到這一點，我們的技術人員用了半年時間”，張征宇談起技術上的每一個改進都津津樂道，“而今年商務通最大的變化就是它能夠實現連筆輸入，識別率也遠遠領先于競爭對手達到了97％。”

　　伴隨著商務通的成功，對商務通功能的抨擊也從來就沒有停止過。張征宇堅持公司不提供那些華而不實的功能：“比如說錄音功能，10秒、20秒的錄音沒有意義，只有能夠錄音30分鐘才有意義，但目前技術上還做不到，所以我們也不提供這個功能。還有紅外傳輸功能。去年，用戶還不習慣用紅外傳輸，很少會有人在傳輸數據時用兩部筆記本電腦對傳，他們一般會用一張軟盤拷貝到另一部機器上去。”

　　張征宇已不能再算作一個純粹意義上的技術專家，他其實已經成為一個用技術思維武裝起來的商人。他的這種從商業利益出發而對技術的理解使他沒有重蹈傳統技術人員的復轍——過于沉溺于技術的每一個細微改進而錯失商業機會。但是，從張只推出成熟和可靠的技術而不搞技術概念炒作的做法來看，他還保留著技術人員對技術的信仰。“盡管有一些做法曾讓我們遭受競爭對手的排擠”，張征宇說，“但是，我相信技術理念會逐漸幫助我們在用戶心中樹立誠信形象。”

　　一個其實只走對了一步的營銷神話

　　品牌推廣 1991年從北大畢業就干起了廣告的孫陶然在恒基偉業的常務副總裁任上最重要的工作之一就是負責商務通的品牌推廣。從為自己的產品起名，到讓這個品牌深入人心，孫陶然都有他獨到的見解。“商務通這個名字是幾個公司創始人在一起開會時碰撞出的火花”，孫陶然說，“我先想到了這個名字。這是因為在討論中，大家一致認為我們的產品就是要提供給商務人士的，商務人士對信息的需求量大，要求也是移動中快速的查詢和使用，這與我們這個產品的特性高度吻合。所以，名字一出即獲通過。”

　　其實，在孫陶然理解中，商務通更像是一類產品的名字，而不是一個產品的名字，“但幸運的是，當我們把品牌樹立起來時，我們幾乎讓用戶接受了商務通就是整個PDA產品的代名詞。”說到此事時，孫不掩飾他的得意，因為在他看來，美國克萊斯勒汽車把JEEP(吉普)做成四輪越野汽車的代名詞可以算得上品牌推廣中的經典。

　　產品有了名字就要把它大聲地喊出去。這就是后來引起廣泛爭議的商務通的廣告策略。爭議的焦點當然就是恒基偉業到底花了多少錢去做這些廣告。這個問題的答案現在看來很讓人吃驚，那就是第一年不到4000萬元(3800萬元)，第二年8000多萬元。但如果與商務通第一年近8億元、第二年到目前已過10億元的銷售額相比，廣告投入只有5％左右，這個比例絕對說不上高。這就不難理解每當談到公司的廣告投入時，孫陶然對競爭對手的攻擊所表現出的不屑一顧的理由：“我敢說，我不會比大多數競爭對手花的錢多多少，特別是我的單臺產品的廣告投入甚至要比很多人的低。”

　　商務通在上市四個月后曾經悄悄地進行了一次提價，由上市之初的1980元漲到2180元，“現在可以告訴你們，主要是當時產品供不應求，而且我們認為需要加大廣告投入”，孫陶然說，“我們發現市場已經被我們啟動，革命高潮已經到來，所以，我們要有足夠的勇氣追加投入。”這次提價給商務通的銷售只帶來了不到一個星期的負面影響，隨后，在越來越多的媒體上，商務通鋪天蓋地而來。這樣一個鮮為人知的細節剛好說明，恒基偉業的創始人們并不是從一開始就對廣告抱有堅定的信心，正如孫陶然所說“我們是直到跳下水后才學會游泳的。”

　　如同大多數初學游泳的人會選擇最為容易掌握的蛙泳姿勢一樣，恒基偉業也是量力而行。他們只有200萬元的資金可以用來做第一批廣告。“所以，我們只能從便宜的地方做起”，孫陶然說，“在走過了一段小小的彎路之后，我們找到了突破口。”他所說的彎路是指他們與當時同行一樣選擇在一些紙媒體上做一些招商類的廣告，而突破口則是大多數地方電視臺的廣告“垃圾時間”。他說，“我們注意到，我們的目標用戶是那些商務人士，他們不會在電視臺的黃金時間收看電視。所以，黃金時間的廣告對他們來說就沒有用處。倒是他們睡覺前看電視的習慣使此時的廣告收到了奇效。”

　　事后看來，商務通和恒基偉業受到了幸運女神的垂青，“你知道這時的廣告時間最便宜可以到多少嗎?”孫陶然神秘地說道：“三塊五一分鐘!”

　　后來的一切就變得那么順理成章，既然便宜，就可以做時間長達10分鐘的廣告。公司先后請來了陳好、李湘、濮存昕三位形象大使，從對產品功能的普及到對產品性能的表白，再到品牌魅力張揚，商務通的廣告表現得絲絲入扣。

　　商務通的商業成就被視為“神話”，甚至它的廣告營銷也被神話為一個設計周密的通盤計劃。但客觀地分析就不難發現，其實他們只是走對了第一步。

　　一張織就奇跡的大網

　　銷售網絡 與商務通的廣告同時起步的銷售網絡成為支撐商務通銷售奇跡的又一支柱。織就這張大網的是恒基偉業公司的兩位副總裁，范坤芳和趙明明。范負責市場拓展，也就是布點；趙負責銷售，也就是把這些網點連結起來。目前，這張銷售網絡已經遍布全國400多個縣級以上的城市，銷售點多達3000個。這個被稱作“小區域獨家代理制”的銷售網絡，是在每一個地區只設一家代理商(銷售區域根據市場潛力及代理商實力綜合考慮后決定)。代理商全權負責這一地區產品的銷售與推廣，絕不允許跨地區銷售(也就是嚴格防止串貨行為)，并要嚴格執行總部確定的價格。

　　恒基偉業公司的銷售網絡已經成為國內公司中的佼佼者(有關恒基偉業公司的銷售網絡的報道請見本刊九月號專題)，其成功的秘訣就在于制度設立的合理性和在執行中的嚴格規范。所謂制度的合理性表現在公司總部與代理商之間利益地合理分享——商務通全年市場銷售額中的四分之一就是代理商的收入，去年是四個多億，今年這個數字也要翻番：而執行的嚴格規范則在于在利益共享的格局中對游戲規則的遵守——誰突破銷售區域(侵犯其他代理商利益)、誰突破價格限定(侵犯公司利益)都要受到嚴重到取消代理資格的懲罰。

　　一個十個指頭一般齊的管理格局

　　團隊力量 恒基偉業的創業隊伍有七人，其中五人常駐北京，除了張征宇、孫陶然、范坤芳、趙明明外還有宋建元，他主要負責公司的法律事務和財務工作，另外兩人、李明和馮慶宇坐鎮香港，負責恒基偉業集團母公司在香港的事務。張征宇手下六人都是他在創建恒基偉業公司前所在的四達公司的舊將。這樣的關系使外界總是猜測，恒基偉業公司與曾經是中關村發展初期與聯想、四通、方正等公司齊名的四達公司的再生。

　　“并不是一點關系都沒有”，張征宇對探尋恒基偉業和四達公司之間秘密的問題這樣回答，“但這種關系只是我曾經是四達公司的總裁，他們又都是我的部下。四達的東西很少有能帶到新公司來的，除了經驗和教訓。而這些經驗和教訓就是我們知道什么東西不能再那樣做了。”

　　像早期中關村的公司一樣，四達也是一個市場經濟初期產生的一個怪物——民營色彩濃厚的集體所有制。這種體制給大部分發跡很早但最終甚為平庸的中關村公司留下的只是苦澀的回憶。它們中的代表人物、四通公司去年向命運挑戰，試圖用資本運作的辦法解決歷史遺留問題，而四達公司的張征宇則采取了徹底放棄舊的、重建新的公司的辦法來尋求解脫。

　　“搞技術的人可能都會理解一種做法，在很多時候，與其讓他去修一臺錄音機，還不如讓他去做臺新的。如果你非要他修，那他也很可能到外邊買臺新的，把好的零件拆下來給你換上”，張征宇用這樣一個比喻就表達了恒基偉業公司和他原來的公司之間的關系。

　　與“拆下好的零件去修壞的錄音機”不同的是，張征宇在組建恒基偉業公司時把“舊機器”上的好東西帶到了“新機器”上——各有所長的愛將們。在醞釀新公司時，張征宇已對創業團隊人員各自的長處進行了搭配與組合，這些舊將與他共事的時間少則五年、多則十幾年。但真正走到一起還是要經過近一年的磨合。“常言都說十個指頭不一般齊，可我就是要在新公司里營造十個指頭一般齊的格局”，張征宇說，“事后證明我的想法是對的，我對他們的判斷也是對的。”

　　張征宇充分相信他自己的判斷，然后完全放手給“一般齊的干將們”。商務通第一年，品牌推廣期，外界看到的只有孫陶然，他用他富有煽動力的語言推廣著這個品牌；在市場推廣和銷售環節，代理商們只和范坤芳、趙明明打交道，他們中的大多數人甚至根本沒有見過商務通的大老板。“我用的就是目標管理和結果約束，是不是達到了目標，我只問結果不管過程”，張征宇說，“這就是新公司新體制的好處，全新的文化讓我管理起來一身輕松。”

　　又是什么真正讓孫陶然們圍攏在張征宇的周圍從零做起呢?孫陶然的回答很有代表性：“張總有他的個人魅力，但是，我下這個決心用了半年時間。直到有一次，我在趙總(趙明明，孫在北大低一級的同學)家吃飯，我們談到我們有可能做成一家利潤上千萬的大公司，這時，我想我真的動心了。”

　　張征宇用大公司的誘惑和挑戰促成了這個合作，但在他的內心，又是什么牽引著他呢?公司的創始人聯手為公司起了“恒基和偉業”這樣一個非常中國化的名字，字面上的意思一目了然(永恒的基礎、偉大的事業)，但是，也許只有它的英文名字才是張征宇真正的夢想——Hi-tech(高科技)Wealth(巨大財富)，中文的意思可以理解為“高科技帶來巨大的財富”!

　　“老大”保衛戰

　　“即使在老大的位置上，我們也只能選擇進攻!”

　　無論是孫陶然還是張征宇都承認，他們沒有想過成功得如此之快。也許他們還沒有做好充當行業領袖的準備就已經站在那個位置上了。

　　去年5月，當商務通銷售量突破10萬臺時，幾個創始人在一起“緊緊地握了一次手”，就算作慶祝了。他們知道，整個PDA市場上，他們已經首執牛耳了。令張征宇暗自得意的是，第一年，同行們仿佛不能接受他們用如此之快、如此之短的時間成為行業領頭的事實；但到了第二年，同行們卻不約而同地“用它的辦法去做同樣的事情”，目的就是分搶市場老大的份額。

　　各地電視臺出現了大量與商務通非常相似的廣告，時間段也接近；同類產品也都紛紛找到了自己的代言人；分區域的代理制度幾乎成了這個產業的標準模式……整個PDA產品的品牌也從最開始的10個左右突然變成了四、五十個。這么多的產品在每一個細微的變化和改進后，都會被廠家炒作為“革命性的進步”。用戶在剛剛感覺到選擇的多樣性增加的同時，又一下子陷入到選擇的煩惱中。更重要的影響出現在價格戰的戰鼓聲已隱隱傳來。

　　商務通和恒基偉業的第二年就是在這樣的環境中高速地發展著，市場被迅猛起動后，銷量可以保持著極高的增幅，商務通已經確定無疑地實現再一次翻番。但商務通增長著，它的競爭對手們也沒有絲毫懈怠，當8月份，它的一個主要競爭對手打出大幅降價之后，兩個月的時間里，商務通已經穩定了近一年的60％的市場份額下降了10多個百分點。

　　恒基偉業會成為又一個一閃而過的“老大”嗎?

　　這個問題只是對恒基偉業公司眾多懷疑的綜合表現。事實上，《中國企業家》雜志在過去3年中報道了大多數國內知名企業的失敗案例。我們認為，要想讓“看起來偶然當上的市場老大能夠必然地當下去”，恒基偉業恐怕還要具備領袖的資格，這一資格體現在責任感、正確的方法、自信力、有說服力的遠景和企業家個人的魅力，據此我們總結了對商務通的八問。

　　一、能否應對競爭對手的模仿與跟進?

　　這是擺在張征宇面前最為迫切的問題。

　　在整個PDA市場已經被視為最為有利可圖的市場后，生產廠商有如當年VCD行業一樣，成為投資者展現投資熱情的地方。廠家的數量已經增長了三、四倍，而且還在有新的廠家宣布加入，一些家電行業巨頭們伸腳進來的趨勢已經讓人們把PDA與VCD聯系起來。價格戰已經迫在眉睫，而且商務通正面臨著其他廠家利用概念圍攻的境遇。“他們會說這個性能比我們的好，那個比我們的大，或者比我們的快，最后還要說他們便宜，我們廣告做的多所以貴”，孫陶然每每說到這里都掩飾不住氣憤，“那好吧，我們就真刀實槍地干一場。我不和他們爭論，那只能敗壞這個行業的名聲，我們就來打一場價格戰，一切都在價格里，價格戰靠的是實力。”

　　一個2000元左右的產品，一次降價700元，幅度為30％，這讓任何一個人聽上去都為之一震。孫陶然經常說到一個國外企業競爭的規律——試圖取代市場老大的企業，它要比對手達到這個位置時所用的投入多三到五倍，但成功的概率不超過30％。他現在就是希望這個規律再發揮一次作用。

　　與近年國內其它行業慘烈的價格戰不同的是，這一次是由市場老大率先做如此大幅的價格跳水，恒基偉業擺出了一副“我是老大我怕誰”的強硬態度。恒基偉業要讓對手全部犧牲的話一出籠，就遭到了同行的激烈反應。但是，恒基偉業手里握著兩張牌——同類產品中最好的品牌影響和半壁江山的規模。在恒基偉業的品牌推廣部門人員的計算機里，用極其醒目的標題提示：大干最后80天，銷量突破160萬。

　　“他們會應戰的”，孫陶然說，“他們的選擇只有兩個——不降，什么結果大家自己會得出結論；降，只能降得比我還低，他們又能得到什么呢?”恒基偉業的策略就是要用規模優勢擠掉小品牌，壘高門坎讓新入行者退出，自己的規模再次擴大。“我們的目標是最終占領80％到90％的市場”，孫說。

　　這顯然是恒基偉業公司自己的算盤，但是否如意，還要看戰場究竟由誰來打掃。

　　二、如何應對代理商的惰性?

　　商務通的成功依賴代理伙伴，這是一個不爭的事實。在市場起動初期，恒基偉業近400家代理商與公司并肩獲得了豐厚的回報。但是，代理商經歷初期的辛苦運作，會自然有一種坐等收獲的心態。如果這一心態泛濫，公司的發展反而會受制。

　　張征宇就是要用價格戰再次調動代理商的積極性。從目前的情況看，代理商們表現出了極大的熱情，求戰欲望極強。按照公司的預計，降價雖然會讓單臺利潤下降，但如果銷售量擴大一倍，收益反而會增長。

　　“我們堅持一貫的做法，就是要保證代理商的利益”，張征宇說，“過河拆橋的事我們不做，但是，代理商也必須與我們一同成長。”

　　三、能夠應對技術上革命性的進步帶來的擠壓嗎?

　　整個VCD行業的一蹶不振，事后被結論為技術進步的乏力。事實上，VCD行業的發展方向已經相當明朗，就是DVD。但可惜的是，中國的企業沒有掌握核心技術，這是一個整體的缺陷，然而，市場的老大呢?它去哪兒了?也許正是它沒有起到領袖的作用，它也就徹底地消失了。

　　讓PDA接收無線信息，這是一個被看作是此類產品革命性的發展方向。盡管張征宇并不同意PDA市場低端，市場就此將會受到沖擊的判斷，相反，他堅持認為作為數據信息助理，商務通還將被更多的移動用戶隨身攜帶(目前6000萬國內移動電話用戶都是它的銷售目標)；但是，不可否認的是，從長遠來看，與其把呼機、手機、商務通隨身裝在不同的口袋里，倒不如讓它們在一部機器上進行整合。

　　簡單地說來技術進步的前景來自兩個方向——一是來自于現有的通訊產品引入PDA功能，另一個是在現在的PDA基礎上發展無線接收功能。以摩托羅拉、諾基亞公司為代表的跨國公司倚仗雄厚的技術實力已經在市場推出了WAP手機；而國內廠商中來自深圳一家小公司卻最先推出了無線掌上電腦——藍火隨身e，并對外宣稱他們已經與國內著名的尋呼網絡結成戰略聯盟，為這種無線產品提供無線信息廣播服務。

　　來自這方面的擠壓看起來要可怕得多，特別是當恒基偉業埋身于艱苦的價格戰中的時候。國內企業間的價格戰除了會造成行業利潤下降的情況外，還有一個非常糟糕的連帶效應——品牌美譽度的降低。消費者傾向于相信，越降價的東西越不值錢。

　　為保證價格戰的順利進行，無論是張征宇還是孫陶然都不承認降價就是在為公司推出新產品建立價格空間。但是，早在兩個月前，恒基偉業就對外發布了其對未來公司產品線的規劃，即面向個人事業管理的掌上電腦，按照上網、理財、連筆等功能不同可以分為高、中端以及普及型產品；針對專業用戶和有深度需求的特殊用戶開發功能強大但簡單易用的

　　Win CE產品，并為企業用戶開發專門的企業應用解決方案；面向移動信息處理需求的用戶，推出“無線商務通系列”，即時收集多種信息；面向特殊交易需求的用戶提供“商務通”股靈通系列產品。

　　張征宇對公司的定位是“成為中國最大的手持式信息處理設備及服務供應商”。他增加恒基偉業“食物鏈”的計劃是，在價格戰中壟斷低端市場份額，用最新的WIN CE產品搶占高端市場；在移動用戶那里再重演一遍去年的商務通喜劇——等對手出牌，然后擠入。

　　但現在的問題是，對手是否還會給他空間和時間?

　　四、高速發展中如何解決人才短缺、如何灌輸企業文化?

　　在這個問題上，我們有一個至今為止相當成功的例子，那就是聯想。聯想公司可以說是國內企業中對高科技人才最有吸引力的企業，柳傳志能夠提供一個暖房，讓國內最優秀的人才對聯想始終充滿著“聯想”，源源不斷地加盟進來。下一個是否能輪到張征宇?

　　恒基偉業公司的高速發展對人才的需求越來越強烈，同時，公司高速發展又表現在員工的急速擴張上。恒基偉業初創時只有30多人，目前，正式員工已經接近400人。在兩年的時間里平均兩天就會有新面孔到公司報道，在公司的告事板上，無論是對員工的處分還是對員工的獎勵，都會不約而同地引來“說誰呢”這樣的疑問。

　　從目前的情況看，張征宇在越來越多的員工中主要是在延續他“目標牽引、結果約束”的管理理念。這是他建立新公司的最重要的目的之一。但是，張征宇對本刊記者承認，他還需要時間來讓更多的員工與他做同樣的一個夢。也許是恒基偉業太年輕了吧，大家還沒有來得及夢想下一步，“(但是)我能夠看到未來3年的確定的趨勢。在高科技企業中，我不敢說過于久遠的事情，但你至少要看得清未來三年”，張征宇說。

　　對恒基偉業多做一些了解會發現，公司一直在不停地挖人。他們最新的一個戰果就是把原來供職于微軟中國公司的高級技術人才吸引到恒基偉業的團隊中，并委以技術副總裁的高位。這是一個在業界頗有影響的案例。但同時，我們也注意到他們引入的人才并不是每個都很成功，相反，高級管理層人員的職位變動還是相當頻繁的——有的管理員工上任不足一年就又被調任，有的甚至離開。這不得不讓人對公司的團隊建設和企業文化的延續產生疑問和擔心。

　　五、在高科技時代，創業人員的熱情決定著企業的成敗，他們能保持下來嗎?

　　這是一個需要耐心等待與觀望的問題。張征宇一直希望把他自己對公司的夢想傳給更多的員工。

　　張征宇認為，既然公司核心層中大家的利益已經捆到一起，大家沒有理由不為了更大的利益而奮斗。但事情肯定不是這樣。正如張征宇所說：“不能說買了幾部車子(張征宇目前還乘坐他幾年前的老尼桑，但也快換了，他喜歡凌志)，就說明我們不再奮斗、已經知足了。我們不是這樣。“但是，確實有很多創業者，即使不換車子，也喪失了斗志；更多的，則如一位企業咨詢顧問所說：“(很多)成熟企業像富裕、有地位、也有經驗，但是沒有理想、筋疲力盡、肥胖臃腫的中年男子，在與像頭腦敏銳、野心勃勃、富有冒險精神、不循規蹈矩，而且肌肉發達、動作敏捷的青年一般的新興企業競爭中，敗下陣來。”

　　企業的遠景就是企業的戰略發展規劃給外界和企業內部員工所描繪的美妙的景觀。從這個意義上說，恒基偉業公司如果想繼續它在整個掌上電腦產業的領先地位，它還需要提供一個更清晰從而更令人信服的圖畫。

　　六、企業核心團隊的凝聚力如何保持?

　　也許方正公司正是這一問題的代表。身為科學家的王選，在企業中有著不容置疑的地位。但最后，他又要被迫用這種影響力重組團隊，這應該算是一個悲哀吧。人們已經見過很多因核心團隊出現裂痕從而導致公司走向衰落的例子。因此，已經有人開始猜測恒基偉業公司內部會否出現同一問題。“我們遇到了”，張征宇說，“但我們去年就解決了。”

　　在核心團隊的團結問題上，企業創業者最經常面對的問題是“論功行賞”。對于恒基偉業來說，幸運的是，他們從一開始就建立了一個“干凈”的體制。“這就是我要建一個全新公司的目的”，張征宇說，“我們從一開始就把利益問題解決了，我們之間的分歧就是如何發展。”但核心團隊凝聚力的問題相信將一直伴隨著這樣一家年輕的公司。只要公司健康，這個問題就沒有；但一旦問題出現，就會危及公司的健康。

　　事實上，沒有哪個企業愿意承認他們正在經歷著這個問題的煎熬，但是，它確實存在著，并讓我們看到了一個又一個公司分裂的悲哀——總是會發生從一家成功的企業出來的一個人或一群人又創辦了新的公司的事情，新公司做的生意就是老公司的生意。反面的例子則剛好是，那些成功的有歷史的企業，比如聯想、海爾，他們的人才“幸運地”留下來，保證了公司健康運行。

　　我們相信，企業核心團隊的凝聚力需要解決利益的承認、對未來的認同以及保證個人事業發展空間這三大關系的協調。恒基偉業是給我們一個成功的范本呢，還是另一個讓人傷心的故事?

　　七、如何防止決策風險?

　　在本刊所訪問過的企業家中，有人明確指出，對于企業來說最大的風險就是“決策風險”。對于恒基偉業公司來說，在此之前的兩年是成功的兩年，是不需要決策的兩年(如果他們決策錯誤，他們已經早已不在人們的視線之中了)。但現在，他們做了一個重大的決策——大打價格戰。

　　在下這個決心的時候，張征宇和他的團隊面臨著真正的第一次考驗。事后，張征宇的體會就是“要科學決策，不要民主決策”。為確認降價與降價的幅度，恒基偉業進行了總共三輪、為期兩個月的市場調研和測試。他們甚至把第一輪測試的地點選擇在了新疆庫爾勒——一個不為人所知，測試結果也不會對銷售產生實質影響的地方。而最近一輪測試在全國8個省會城市進行，為期只有一天，不做任何廣告宣傳，只在賣場做臨時性的預告。當他們拿到了測試數據時，所有參與決策的人都會傾向于市場的反應，而不是大多數人的猜測和判斷。

　　張征宇的做法是用科學的方法來減少決策中的失誤成份。但是，在我們看來，決策不僅僅是一個準確與否的問題，更重要的，是公司和公司的領導人是否具有在決策過后的執行中承擔風險和處置變數的能力。事后看來，倪潤峰在決定壟斷彩管之前的決策是不嚴謹和不科學的，但是，如果他成功了，就會變成正確的。如果換個角度，也許人們會傾向于相信倪潤峰所做的決策是高估了公司應對決策在實踐中適時變化的能力。

　　對于恒基偉業公司，它的價格戰乃至于其他的決策，都將面臨執行能力的懷疑，這都是因為，他們在人們心目中還是太年輕了。

　　八、張征宇正面臨著個人的轉型，能成功嗎?

　　我們相信，企業家的個人魅力很大程度上決定了企業的成敗與得失。而對個人魅力的判斷又是一件困難的事情，盡管我們明確地知道它存在并發揮著重大的作用。

　　我們還相信，企業領導人個人的魅力在他面臨轉型時是否能夠成功，將會影響他的得分。并不是所有的企業家都需要轉型，但對于那些轉型者來說，從前的成功決不意味著轉型之后還能保持令人信服的魅力。身為科學家的王選，他所做的嘗試未嘗不含有苦澀的滋味。對于張征宇來說，他承認正在轉型：“我已經更多地在做影響企業發展方向的工作，而且會越來越多。而技術方面的工作，我正在讓新人接上班。”

　　但我們注意到，張征宇對技術的偏愛并沒有因此而有所減少。比爾.蓋茨一直把握著微軟的技術工作，但卻同時影響著微軟的戰略選擇。既然張征宇和他的恒基偉業公司選擇了向微軟看齊的道路，那就希望他成功。也許，他個人的成功就標志著公司的成功。

　　恒基偉業公司很可能是一個繼聯想集團后，中國高科技企業中又一個迅速升起的明星。它與聯想發展初期非常相似，都是依靠務實的商業模式走上一條前景無限的產業大道。令人欽佩的是，他們有了一個在過去兩年時間里表現出色的“夢幻團隊”，并且完成了快速但不骯臟的積累。如果他們還具備實力，他們走向真正的行業領袖的道路也許就在眼前。大家都愿意看到一個新的企業巨人的誕生，而不是又一個短命“老大”的一閃而過。