地產(chǎn)戴爾 孫宏斌打造順馳鏈

　　北京報(bào)道

　　模式之爭(zhēng)

　　如何成為一個(gè)銷售額過百億元的地產(chǎn)公司？孫宏斌顯然與王石有不同的想法。因?yàn)楫?dāng)孫宏斌去年底在某個(gè)會(huì)議論壇上宣稱順馳集團(tuán)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)百億元銷售額時(shí)，坐在旁邊的王石立 即批判孫是“睜著眼說瞎話。”不過，隨后的事實(shí)表明這家天津地產(chǎn)公司的確是銷售了總額超過100億元的商品房。這個(gè)數(shù)字也讓許多地產(chǎn)公司改變了對(duì)順馳集團(tuán)的負(fù)面預(yù)測(cè)。

　　作為一家快速擴(kuò)張的公司，順馳的確顯得作風(fēng)尖銳，它用一種中國(guó)前所未有的戰(zhàn)略模式在主導(dǎo)中國(guó)地產(chǎn)市場(chǎng)的未來走向，這既不同于萬科“系統(tǒng)性創(chuàng)新”的戰(zhàn)略模式，也不同于中體“奧龍計(jì)劃”中推廣的“復(fù)合地產(chǎn)”，也不同于世茂集團(tuán)“濱江花園”只限于金字塔頂人群的集聚戰(zhàn)略。孫宏斌則把他的公司比喻成“地產(chǎn)戴爾”，因?yàn)轫橊Y更關(guān)注高效的供應(yīng)鏈，以及與它的戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)構(gòu)。

　　與順馳不同，萬科則超前地遵循了成熟市場(chǎng)的游戲規(guī)則，并不憑關(guān)系獲取土地，這種做法與緊縮調(diào)控的中國(guó)地產(chǎn)市場(chǎng)并不協(xié)調(diào)。因此，幾年來萬科集團(tuán)在廣州很難獲得土地，在武漢、上海等城市購買的土地也是在邊緣地段。“別人說萬科不識(shí)相，有時(shí)候我們買不到好地，即便買到好地，價(jià)格也特別高。”王石說。但是，土地成本的上升卻迫使萬科更加注意產(chǎn)品設(shè)計(jì)和公司的市場(chǎng)口碑，這樣才能順利地完成銷售，并且賺取滿意的利潤(rùn)。

　　事實(shí)上，萬科則更加在意公司的系統(tǒng)性創(chuàng)新增值和所謂的價(jià)值鏈效率，“系統(tǒng)性創(chuàng)新”的精神已經(jīng)深深地植入萬科員工的潛意識(shí)中。如今，萬科正努力將自己改造成一家管理技術(shù)公司，目的是將價(jià)值鏈效率更好地發(fā)揮。

　　孫宏斌對(duì)業(yè)內(nèi)的指責(zé)也會(huì)感到委屈，因?yàn)樗�認(rèn)為同行們從來沒有真正理解過順馳模式，反而認(rèn)為他在做“九個(gè)蓋子十個(gè)缸”的游戲。孫宏斌否認(rèn)這種判斷，他依然頑固地在中國(guó)許多城市購買土地，價(jià)格通常也被競(jìng)標(biāo)者抬高。孫說他希望迅速在中國(guó)數(shù)十個(gè)城市建設(shè)一條地產(chǎn)供應(yīng)鏈，只有公司買到了足夠的土地以后，這條供應(yīng)鏈才能真正發(fā)揮效率，并且只有這條供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)起來，公司的組織體系才能進(jìn)入一個(gè)預(yù)先設(shè)定的良性循環(huán)。

　　因此，孫宏斌更希望順馳是一家重心偏向于供應(yīng)鏈的地產(chǎn)公司。“這樣一來，公司的主要利潤(rùn)來源是供應(yīng)鏈的成本壓縮，就像戴爾公司那樣。”孫宏斌對(duì)記者說，事實(shí)上萬科公司也是由于擴(kuò)張戰(zhàn)略并不依賴于土地的庫存量，所以能夠適應(yīng)土地供求市場(chǎng)受政府調(diào)配而非市場(chǎng)化配置的環(huán)境。

　　供應(yīng)鏈之局

　　但是，順馳似乎生不逢時(shí)，它的高速擴(kuò)張策略正好遭遇中國(guó)政府對(duì)地產(chǎn)市場(chǎng)的緊縮調(diào)控，這其中包括緊縮貸款和對(duì)土地供應(yīng)實(shí)行公開掛牌招標(biāo)，因此順馳大規(guī)模購買土地的成本可能會(huì)急劇上升，這會(huì)讓孫宏斌所謂的“高效供應(yīng)鏈”變成癱瘓。

　　為了盡量地避開經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，順馳把儲(chǔ)備的土地分成四大類，一是指三線城市的小地塊，可以快速實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流并且放大；二是主要城市的中高檔項(xiàng)目，規(guī)模不大，一期就可以開發(fā)結(jié)束；三是屬于目標(biāo)城市的中等地塊，分兩期開發(fā)；四是屬于目標(biāo)城市的大型地塊，符合公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠使公司成為區(qū)域性的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　接下來，順馳有獨(dú)特的方法使這四類地塊不斷地保持動(dòng)態(tài)平衡。首先，為了在供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)中使土地所占用的資金達(dá)到優(yōu)化，必須保證足夠的速度，例如順馳“北京領(lǐng)海”的土地在購買半年后就開盤銷售。與許多地產(chǎn)公司串聯(lián)式的營(yíng)運(yùn)方法不同，順馳則是并聯(lián)式的，在任何市場(chǎng)購買土地以后，各流程部門都已經(jīng)提前準(zhǔn)備完畢，隨時(shí)介入。這種運(yùn)作方法使順馳的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的效率比一般公司快三個(gè)月到半年。其次，順馳往往以大規(guī)模生產(chǎn)的方式開工，這需要大規(guī)模的現(xiàn)金流量。“現(xiàn)金流對(duì)順馳來說，不是一個(gè)財(cái)務(wù)的概念。”孫宏斌說。另外，在順馳的供應(yīng)鏈中，從事中介服務(wù)的順馳置業(yè)在前端作為調(diào)研部門，與順馳地產(chǎn)之間進(jìn)行市場(chǎng)信息的快速傳遞，提高順馳地產(chǎn)與市場(chǎng)之間的信息對(duì)稱程度，使順馳地產(chǎn)做到了在最短時(shí)間內(nèi)按照市場(chǎng)真實(shí)需求啟動(dòng)大規(guī)模開工。為了保證能夠把那些大規(guī)模開發(fā)的房子銷售出去，順馳置業(yè)在供應(yīng)鏈后端作為銷售部門，通過遍布城區(qū)的二手房中介連鎖店分銷產(chǎn)品，保障順馳地產(chǎn)做到最小產(chǎn)品庫存。

　　為了保證供應(yīng)鏈能夠更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，孫宏斌希望順馳的公司組織更具“關(guān)系性協(xié)調(diào)”能力，而且這種關(guān)系也以目標(biāo)共享、知識(shí)共享和相互尊重為特點(diǎn)。“每一名員工都知道公司的目標(biāo)，這能夠激勵(lì)他們考慮公司全局。”孫宏斌說。為了解決知識(shí)共享，順馳還有獨(dú)具特色的“夜總會(huì)”，這種會(huì)議涉及到公司的所有問題，既包括公司宏觀戰(zhàn)略也包括微觀的執(zhí)行問題。“不管內(nèi)容多么敏感，參加會(huì)議的人都知道那是透明的，這包括機(jī)密的財(cái)務(wù)資金狀況，但是并沒有誰會(huì)把內(nèi)容傳到外面去。”孫宏斌說。

　　正是由于對(duì)供應(yīng)鏈的依賴性，順馳在雇傭員工時(shí)更加強(qiáng)調(diào)“關(guān)系協(xié)調(diào)”能力。孫宏斌透露，順馳每到一個(gè)新的市場(chǎng)，都會(huì)大規(guī)模招聘當(dāng)?shù)厝藛T，這包括新畢業(yè)的大學(xué)生，但是衡量這些員工的根本素質(zhì)是“關(guān)系協(xié)調(diào)”能力，他們必須學(xué)會(huì)局部和全局的快速協(xié)調(diào)方法，否則就被淘汰出去。

　　正是在這種鼓勵(lì)下，許多年輕人成為管理骨干，并且獨(dú)立運(yùn)營(yíng)地產(chǎn)項(xiàng)目。“更多的權(quán)力分散在一線的管理人員那里，而不是中央集權(quán)，這保證公司的效率。”孫宏斌認(rèn)為，這樣做避免了因供應(yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)滯緩，而導(dǎo)致整個(gè)鏈條的癱瘓。孫宏斌很清楚，供應(yīng)鏈在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)決定著順馳的競(jìng)爭(zhēng)與存活。