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李方
蒙牛號召“向伊利學習”
1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創辦蒙牛。對中國乳業來說，伊利就是一所“黃埔軍校”。伊利把牛根生從一個刷奶瓶的小工培養成一個呼風喚雨的人物，伊利依托“
公司連基地，基地連農戶”的生產經營模式也被蒙牛當仁不讓地“拿來”，并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁在產品包裝盒上印上“為民族工業爭氣，向伊利學習”的口號，蒙牛的第一塊廣告牌也非常“乖巧”地寫著“做內蒙古第二品牌”。但正因為這種學習中帶競爭的模式，伊利和蒙牛的發展速度都非常驚人。尤其是蒙牛，創造了中國企業史無前例的1947.31%的成長速度，由名不見經傳飆升到現在的前五之列，而牛根生充滿玄機的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語，給伊利一個什么樣的信號呢？啟示：蒙牛的做法是恰到好處地運用了營銷學上的“比附效應”；隨著民營經濟的快速發展，可以預見越來越多的經理人會成為創業者，另辟一方事業空間。事實上，對于初出茅廬的小型民營企業來說，要生存無非兩條路，一是造勢，一是借勢。
TCL韜光養晦“織網成仙”
上個世紀90年代中期，當長虹與康佳爭雄時，卻是韜光養晦的老三TCL真正抓住了夾縫中機會的時候。是時，以長虹為代表的彩電企業，大多采用大戶代理制，逐漸導致終端失控，在此情況下，TCL提倡速度制勝，TCL運用的戰術并不復雜，就是廣泛建立銷售網點，先鋪渠道，后上產品。城鄉聯動，層層布線，一張大蜘蛛網就這樣織起了。在“網絡為王”思想的最高峰，TCL的一線銷售人員達14000人之眾，一線財務人員也有1400人之多，靠著這些“豆子”，TCL“織網成仙”，并迅速躍升為行業內數一數二的品牌。啟示：建立網絡銷售，首先要有足夠權威、統一的“中樞指揮中心”。網絡效應一旦積極回報企業，必然造成大干快上的熱潮。一方面在成績面前保持冷靜很難，另一方面，以擴大份額為價值指向必然在企業內部形成熱效應，從而不計手段，蔑視規則，內部傾軋，相互竄貨，自亂陣腳。因此，企業能否在銷售量上到達一定份額時，轉移到客戶鞏固和企業品牌的忠誠度、美譽度的建設上來，至為關鍵。
長虹“釜底抽薪”
從1996年開始，市場彩電價格大戰風起云涌，使得彩電整機價格節節下降。在整個彩電零部件中，顯像管占成本的70%左右，整機價格下降，顯像管首當其沖。在此情況下，長虹憑借雄厚的資金和良好的商譽作后臺，從1998年下半年開始，大量吸納彩色顯像管。正因為如此，當長虹彩電旺季時，各廠家彩管明顯供應不足，甚至出現停產現象，由此，長虹一舉奠定了行業霸主地位。長虹的“釜底抽薪”雖然厲害，而中國彩電行業畢竟也非長虹一家天下，且技術門檻的偏低，使長虹并不掌握見血封喉的獨門暗器。相反，彩電行業進一步競相殺價競爭時，長虹反而不得不承受著彩管大量庫存的痛苦，正因為這樣，2000年，彩電大鱷長虹首次報虧。啟示：“釜底抽薪”的理解也許是這樣的：你必須保證抽出來的這些“薪”能夠把自己灶中的火燒得更旺，否則，聽任這些“薪”堵塞自己爐灶，變成只冒煙，不出火，嗆壞了自己的燒火人，那才是糟糕之極。如果說殺敵1000，自傷800的事仍會有人做，那么殺敵800，自傷1000的事也去做的話，我們還能贈其以“勇敢者”的封號嗎？（子琦／編制）（來源：金羊網）
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