供應鏈合作講究門當戶對

　　俞凌琳 NBD報道

　　嘉賓：張文中 物美董事長 董鷹 斯達造紙董事長 王祿誾 全威國際主席 苗鴻冰 白領時裝董事長

　　隨著全球化進程的加快，企業面對的已經不僅僅是一個小范圍的競爭，而是日漸白熱 化的國際競爭，其中自然也伴隨著合作。如何強化供應鏈管理，盡快學會以低成本、高效益獲得先機也成了每個企業都要面對的課題。

　　在日前黑龍江亞布力舉行的中國企業家論壇第五屆年會上，四位企業人就供應鏈管理進行了熱烈的討論。

　　張文中：供應鏈正在起“革命”

　　要談供應鏈革命，我們有必要先來看看零售市場在過去20年間的發展，看看供應鏈上從消費者、零售商到批發商、生產商，再到生產商之前的各種原材料供應商之間到底發生了怎樣的變化。

　　在不久以前，不管是中國還是美國，其實全世界都是生產在主導著消費。但如今在美國，供應鏈已經發生了很多變化：在美國有若干進入世界500強的消費品生產商，它們產品總量的80%都是被排名前十位的零售商買走的；也就是說，前十大的零售商已經控制了生產商。消費已經反過來主導生產，這是和過去完全不同的供應鏈現實。

　　而在中國，消費對于生產的作用還遠不如發達國家大，原因在于我們現在供應鏈的革命還處在初級階段，我們供應鏈的管理水平還非常低，但這并不意味著中國可以回避這種革命。

　　董鷹：形成安全供應鏈的關鍵

　　我們談的這個話題有些難度，流通業可以通過賣東西實現零庫存，把上一家的成本通過流轉讓下家消費者來承擔，但生產制造業卻做不到這一點。

　　比如斯達每年需要25萬噸木材來進行生產。中國每年進口1000萬噸木材，而我這個企業則需要近30萬噸。因為如果企業的前端保證不了，后端就根本無法支撐。

　　那么供應鏈的核心是什么？供應鏈就是在ERP基礎上更高一個階段地利用信息的先進管理。對企業而言，供應鏈是一個加工單元，最前身是供應商的供應商，后身是客戶的客戶，這是一個完整的物流控制過程。

　　接下來，企業如何利用供應鏈集中精力發展主業呢？比如豐田公司，他們建造了豐田城，里面1700多個企業向豐田供應零配件，豐田就可以把主業逐漸縮小變成汽車的前身研發。但對一般的企業來說，如果要集中全部精力從事自己的生產單元，將前端所有的東西都往外包，一旦控制不住那些供應商，成本控制就麻煩了。

　　但對于制造業而言，必須像豐田那樣，成為能夠控制行業橫向發展的核心企業才是發展方向。

　　要形成這樣一個安全的供應鏈，企業首先就要在體制上轉變，讓投資多元化，和相關企業建立良好的投資關系；其次，機制要轉變，一是建立適應數據管理的基本制度，二是使這個數據有很好的、可控制的流向，三是將供應鏈系統中與自己有關系企業的ERP數據，都存儲下來。

　　成為核心企業以后，如果我要砍伐森林，就可以請別的人到我的森林里采伐，用自己的產業來控制前端的成本，由供應鏈延伸到產業鏈，那企業就成功了。

　　王祿誾：全球供應鏈增加競爭力

　　目前我們面臨的是全球化的競爭，那么我們怎么以最低的成本追求最高的效益呢？如果每個事情都由自己來做，那企業的成本就會相當高；而如果把所有分工都搞清楚，很多工作便可以轉移到更專業的公司來執行，企業就會相對節省很多成本，這是供應鏈能夠為大家帶來的好處。

　　舉個例子。我一年大概采購10億美金的產品，為降低成本，我會分別從不同的國家采購，孟加拉的工資成本不到中國的40%，印尼的工資成本也是中國的30%~40%。同時，我還可以把很多訂單發到別的國家和地區生產。比如牛仔褲，我們到中國臺灣省采購布料，用日本的拉鏈、中國香港的鈕扣、大陸的印刷和標簽，然后運到非洲組合。

　　從全球供應鏈的觀點出發，我們不光是資源要優化，人才也要優化。以前有一段時間中國講小而全，什么都自己干，事實上什么都自己干，結果肯定是什么都干不好。中國企業要再往前走一步，一定要學習利用更優秀的人。中國有足夠大的市場，等到這個市場慢慢飽和以后，我們勢必要在學習使用全球最優資源之外，使用最優秀的人才。

　　苗鴻冰：供應鏈管理是合作問題

　　白領時裝的定位比較高端。顧客經常問我，一個中國品牌為什么還賣這么貴？我會告訴他，我們之所以賣這么貴，是因為有一個龐大的供應鏈支撐這個品牌：白領的設計是意大利的，面料是法國的，市場營銷是全球的策劃公司，廣告、模特也都是利用全球的優秀人才。

　　我們今天探討的供應鏈，談到底就是一種合作。

　　合作過程中，第一重要的是責任。企業及其上下游、合作伙伴要共同承擔責任。如果不負責任，供應鏈即便建立起來也是不健康的。

　　第二，供應鏈是一種速度。如今對于服裝產業來講，如果沒有速度一切都沒有用，信息的收集、處理包括ERP等等的速度，成了制約服裝產業發展的重要因素。如果我們有了很好的速度，也就贏得了改錯的時間和機會。

　　第三，供應鏈是一種投資。這種投資除了硬件、信息系統的投資外，更關鍵是對合作伙伴的投資。說到供應鏈管理，人們常常以為是以最低的價格壓低供應商的利潤，但這是個誤解———如果自己的合作伙伴都死了，那么自己的企業又如何持續發展呢？

　　第四，供應鏈管理過程中是一種門當戶對的強強合作。我們現在畢竟不可能和世界最優秀的人、最優秀的公司合作，選擇門當戶對的人合作既現實，而且也能在供應鏈管理上獲利。