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更早的時候，有《聯想為什么》，然后是《我的聯想歲月》、《失去聯想》，新近出版的兩本是《聯想風云》、《我在聯想的七年》，似乎更為引人關注。的確，單看“聯想”這兩個字，就已經足夠引起人們的興趣，何況正趕上聯想并購IBMPC的“天時”。
較之以企業史形式出現的《聯想風云》，《我在聯想的七年》更多的是從技術發展的角度，將聯想作為一個企業案例來剖析其總體發展戰略。
而在聯想前員工、作者李方看來，無論是聯想從前的發展歷程，還是并購IBMPC之后的未來，都有一只無形的手———企業文化在左右聯想，人類失去或者得到聯想，最終都是由聯想的文化決定的。
聯想過去：陷入慣性文化
東方早報：
在您看來，聯想當初能夠從20萬元起家，做到后來這樣大的規模，它所獲得的成功主要依靠的是什么？
李方
：我回國后自己創業，但由于遭遇到人的問題而導致了創業失敗，所以當時對聯想的成功非常感興趣。聯想憑借20萬元起家，達到1994、1995年的規模，可以說必然有其精髓的東西來幫助它取得這樣的成功。
一個具體的例子是聯想當年一年賺到70~80萬元，在兩種聲音即分紅和投入研發與進一步發展中，聯想選擇了后者。當年在中關村像聯想這樣的企業成千上萬，但有這樣長遠發展眼光的卻不多，我想這是聯想有別于其他企業、獲得成功的重要原因。
東方早報：
在一家國內企業做了7年時間并不算短，您是否實現了最初的期望？后來為什么會選擇離開？什么原因促使您寫作《我在聯想的七年》一書？
李方
：我最初進入聯想是在LAS，后來內部跳槽進入到聯想電腦。進入聯想，不進入到正規軍即聯想電腦是非常遺憾的。人當然是希望有更多的發展，在聯想電腦做了一年后，我也曾經想要離開，但此時剛好有一個機會———聯想技術發展部成立，運作這個部門對我非常有吸引力，這是聯想的關鍵部門，可以參與重大決策，是一個非常難得的機會。在這個部門工作的幾年使我受益匪淺，它使我徹底了解了企業運作的實質。
后來我之所以能寫作《我在聯想的七年》，也很大程度上依賴那幾年在核心部門工作的經歷，了解聯想高層思想發展的過程的經驗，所以對我是非常有價值的。離開聯想的主要原因，是看到聯想在戰略上屢犯錯誤，走了不少彎路，也不大聽得進不同意見了。對我個人來講，離我進入聯想的初衷差距越來越遠了。
東方早報：
事實上從您剛進入聯想時就已經通過LAS這個案例對聯想發展戰略的問題有過切身的體驗，聯想發展戰略的問題一直存在，您認為導致這些問題出現的關鍵是什么？
李方
：這些都不得不追究到聯想的文化與基因。貫穿在整個發展過程中的就是一條基本線索，那就是追求經濟效益。為了最“短平快”地追求經濟效益，自然采用拿來主義。久而久之，從上到下形成唯經濟目標導向的巨大慣性。這也就是聯想基因形成的起源。
聯想所犯的錯誤出自于錯誤的戰略和決策，但我認為這不單純是哪個人造成的，而更主要是一個群體形成的一種傾向，這就是文化和基因的厲害之處了。
東方早報：
您在書中表示，如果聯想真的愿意學習GE的話，一定要學習它的一個企業文化精髓———“心口如一”（integrity），這樣企業才有希望。您認為聯想能做到這一點嗎？
李方
：不太可能做到這一點。這不是聯想一個企業做不到，而是整個中國的企業群體都做不到。這些企業發端于轉型社會的中國，企業家短視現象非常普遍，在要生存還是要技術的選擇中，企業家會選擇前者，并抱有美好希望，希望企業發展到一定階段后再回過頭去發展技術，殊不知企業發展的慣性會左右企業一直向前沖，很難回頭。比較國外企業100~200年的發展歷程，中國企業僅僅才到了20歲的關口，至少在幾十年的磨合期內，中國企業還不能和國外企業相提并論。聯想并購：文化成最大風險
東方早報：
您不看好這場收購，聯想此舉的風險何在？
李方
：聯想此舉的目標絕不滿足于老三的位置，而是想當老大，這種豪氣是令人敬佩的。但是有兩方面大問題：一是PC制造的技術含量很低，有限的發展空間基本靠核心技術廠商控制走向；二是PC業屬于“夕陽工業”，它的衰落是必然趨勢，把自己的全部前途綁在“夕陽工業”上，在戰略上是不明智之舉。
此外，聯想沒有全球管理經驗，IBMPC運作能力欠佳，兩者疊加起來的能力會是“強大”嗎？總的來說，聯想的新戰略是迫不得已之舉，不這么做更沒有前途。但是我對聯想新戰略的評分是風險高于機會，有較大的失敗可能性。
東方早報：
從財務、管理、文化上，您可否分析一下聯想的風險何在？
李方
：聯想首先要面對的是財務關。聯想此次舉動已是豁出了全部身家性命，而IBM只是拋出了占全部業務1/10，而且是連年虧損的業務部分。聯想必須擴大其在國內的盈利能力，并減少IBM－PC在全球的虧損。
其次是管理關。聯想缺乏跨國公司管理經驗。在文化上，聯想也存在巨大風險，目前的聯想高管對歐美人的文化和思維模式的認知幾乎為零。這樣的集體性的背景和經歷，使聯想高層的思維彈性空間變得很小。在國際兼并案例中，幾乎無例外地是兼并者的文化占主導，不管它是否比被兼并者的文化先進與否。文化上的巨大差異必將成為未來新公司文化沖突的導火索，而這導火索所導致的無疑是對并購所投入資本的巨大損耗。
東方早報：
聯想在發展中也在不停地修正自己的戰略，但它還有多少時間和機會？收購IBMPC對聯想是做技術型企業還是運作型企業是否有決定性影響？
李方
：僅從并購來分析。并購行動是一個不得已的舉動。網上有一句話說聯想發展到這個階段，不并購是死，并購是死得更快些。可以看到的是，并購后風險急劇增大，看聯想還有多少時間，主要是看它抗風險的能力有多大。
并購對聯想來說，可以說是它唯一的機會，逼使它義無反顧地走到運作型企業的道路。并購后的最好結果是聯想就此成為國際化的制造型企業，在國際PC制造業里占一席之地。
事實上，對于聯想來說，全力將戰線收回到擅長的業務戰略是對的。因為“貿工技”的發展路徑是很難達到“技”的，原因在于我前面所提到的“慣性”，以及聯想的“商人基因”。所以回過頭來走PC規模化的路，向戴爾學習，模式創新是唯一可以選擇的路。
東方早報：
員工在企業中要么被文化同化，要么被文化拋棄，聯想收購IBMPC后，兩個企業之間的文化融合會呈現怎樣的趨勢？
李方
：兼并后的企業文化融合要看是誰兼并了誰。如果是IBMPC兼并聯想，那么融合的過程相對來說要順利許多，但如果是聯想兼并IBMPC，可以肯定的是，聯想不會接受IBM的文化同化。聯想的文化可能會受到IBM文化的影響，但絕對不會被IBM的文化帶著走。原因在于聯想本身不是技術驅動型企業，作為制造型企業來說，它的文化相當不錯，但如果讓聯想成為像IBM這樣的技術驅動型企業，至少在目前的階段不太可能。
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