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本地化似乎是每一個外資企業進入中國都要喊出的口號，諾基亞也不例外。但對于本地化戰略，諾基亞有自己的理解，那就是通過不斷深入的本地化進程，打造諾基亞的全球化戰略。
諾基亞在中國盡力打造的生產、供應、研發等本地化環節，每一項都自成體系又在全球的框架之中。諾基亞奉行的本地化原則不僅僅是為了贏得中國市場，而最終的目標是支
持諾基亞在全球的競爭。
2005年1月4日，諾基亞(中國)投資有限公司宣布合資企業重組工作完成，新公司開始運營，標志著諾基亞基本實現了一個長達20年的本地化戰略目標：從全球扎根中國，再由中國支持全球
本刊記者 楊云龍
20年的時間對于一個企業來說意義非凡，因為只有很少的企業能夠存活20年。諾基亞用20年的時間在中國完成了一個目標：中國本地化戰略。
2005年1月4日，是諾基亞(中國)值得記住的一天，諾基亞(中國)投資有限公司宣布其四家在華生產型合資企業重組工作已全部完成，新組建的諾基亞首信通信有限公司正式投入運營。這不僅是中國移動通信行業最大的制造和出口企業，也標志著諾基亞本地化戰略完成最后一項艱巨的工作——資本重組。
從1995年成立首信諾基亞到2005年的諾基亞首信，不僅是公司名稱的微妙變化，在這種變化的背后是諾基亞合資公司的股份由50%上升到控股的60%，在中國電信業即將全面開放的前夕，解決了合資公司決策和運營效率的關鍵問題。
至此，諾基亞也基本實現了在中國的本地化戰略——人才、生產、研發以及資本都實現既定的目標。隨著中國在WTO下的全面開放，諾基亞(中國)公司的下一個任務就是如何在一體化的市場給予諾基亞全球更大的支持。
早在1995年，諾基亞中國投資公司成立的時候，諾基亞全球CEO約瑪·奧里拉就給中國作出了評價：沒有中國就沒有諾基亞。
這表明在奧里拉的戰略中，中國將是諾基亞在全球成敗的關鍵，所以，諾基亞的本地化戰略從一開始就是圍繞著如何提升諾基亞全球競爭力而逐步展開的。
從1985年進入中國，諾基亞用了20年的時間將這個本地化的戰略逐漸畫圓滿。時間之長以及目標之大，讓一些諾基亞的員工都是到了近階段才明白公司的戰略目標。
大處著眼，小處著手。為了畫好本地化這個圓圈，諾基亞一直在堅持做好每個環節，針對不同的發展階段，諾基亞在人力資源、生產制造、研發體系和企業文化方面進行了本地化的探索。正是在這些方面出色的工作，才保證諾基亞本地化戰略最終能夠成功。
人力資源
——人才不能只是靠尋找
人才匱乏是諾基亞在華遇到的第一個難題，諾基亞的解決辦法不是尋找而是培養，盡管從成本和時間上諾基亞的投入相對都較大，但投資于人的戰略以及成立全球人才基地的規劃讓諾基亞從根本上解決了這個問題
1985年，諾基亞在外資進入中國的第一個高峰階段，在中國北京成立了諾基亞中國辦事處。當時諾基亞還不是一家電信公司，主要從事的業務是電纜和橡膠的進出口貿易業務，1988年諾基亞全球開始了大規模的轉型變革，到1992年約瑪·奧里拉出任諾基亞總裁兼CEO后，諾基亞才真正演變成一家電信以及手機制造和服務商。也正是在此之后，諾基亞中國辦事處才真正要面向廣泛的消費市場。
隨著業務客戶由企業逐漸轉向個人以及業務量的不斷擴大，諾基亞中國辦事處急需補充合適的人員，和當時所有的外資公司一樣，諾基亞也遇到了缺少人才的問題。
當時外資公司的感覺是中國最多的是人，最缺的也是人。最早在諾基亞工作的人員很大一部分是來自外語專業和郵電系統。語言和專業是諾基亞最早招聘的主要標準，這也是沒有辦法的辦法。
但在面對人才問題時，諾基亞并沒有將尋找或者“挖墻角”作為主要的解決方法，在諾基亞的人力資源方面，公司最基本的戰略是“投資于人”。
所謂“投資于人”計劃是一套非常人性化的由諾基亞公司文化而派生出來的績效管理程序，它支持諾基亞戰略和價值觀的實施。
投資于人，從員工的入職培訓開始，一直到員工的技能培訓、內部流動、工作計劃以及績效考核等諸多方面。
從入職培訓開始。從新員工入職到通過三個月的試用期，員工會接受各種各樣的培訓。入職培訓是新員工全面了解公司、接受公司價值觀教育、感受公司文化的第一課。人事部門安排各職能部門的高層領導，集中一至二天時間，與新員工交流。對新加入公司的中層以上管理人員，公司還安排其與未來工作中發生直接或間接關系的同級和上級管理人員見面，幫助其快速進入角色，提供一個開放、互幫互助的平臺，營造一個真誠接納新成員的氛圍。入職培訓結束后，經理和人力資源部還會為新員工推薦提高專業技能和人員素質的一系列培訓。
諾基亞中國總裁何慶源對于培訓的作用一直十分看重，據何慶源介紹，這個階段公司的一些高層和資深員工會向新員工親授“諾基亞之道”。簡單地說就是介紹諾基亞的行為準則、公司價值觀以及戰略發展目標。其中“公司價值觀”貫穿公司管理和員工日常工作的每一個環節，是諾基亞公司文化的基石。
為了更好地解決員工在企業內的再培養問題，1999年，諾基亞在全球的4個國家和地區：中國、美國、歐洲以及亞太地區成立了4所諾基亞學院。
通過增強持續學習能力和員工的成長來確保企業的競爭優勢。諾基亞學院與全球各地業務部門人員緊密聯系，理解他們的需求，以滿足他們技能開展的要求。根據業務的技能資源計劃和需求提供節約成本的、本地化的培訓服務，通過使用共同的流程與平臺測評和追蹤學習的質量和效果。與培訓相輔，諾基亞公司還鼓勵員工參與跨部門的項目，為員工在公司內部尋找新的個人發展空間創造了有利條件。
進入諾基亞不容易，同時諾基亞也不輕易解雇每一個經過培訓的員工。諾基亞建立了內部崗位輪換體系，通過一套完整的程序，將公司在全球不同國家和地區的不同組織結構的工作機會及時公布在公司內部網上，有利于員工隨時捕捉符合個人興趣和職業生涯發展方向的機會，不斷積累長期發展所需的經驗及技能。
在諾基亞，職位申請的程序也尤為簡單和開放，員工可以同用人經理進行溝通，得到認可后，通知經理和人力資源部，在目前工作得到合理安排和交接后，就可以上任新的工作崗位了。在同等條件下，公司優先考慮內部員工轉換工作的申請，這樣不但有利于諾基亞人才的循環，同時也保證了公司文化的延續和員工對公司的忠誠，縮短甚至省去了對新員工重新進行價值觀教育和一系列相關培訓的過程。
諾基亞的人才戰略不僅局限在中國，諾基亞在中國的人才戰略的最終目標是成為諾基亞全球的人才基地。為此諾基亞還為從事同一類工作的員工提供到其他國家和地區乃至合資公司工作的機會，或讓從事某項專業工作的員工轉向其它工作以增加部門之間的理解并加強合作。一般來說在公司內部各部門流動較多并且有全球工作經驗的員工得到提升的機會就越大。
通常“投資于人”的計劃每年分兩次實施，全公司由上至下，通過直線經理和下屬面對面的交流，共同總結前一階段的工作表現，并制定下一階段的工作計劃。
除了培訓和適當的流動，諾基亞在人才激勵上，不但致力于發展具有市場競爭力的薪酬政策，還通過多種內部獎勵計劃和機制，建立并鼓勵員工分享成功。諾基亞設立的獎項很多，只要是對公司發展有貢獻的方面基本都有獎項，如“諾基亞成就獎”、“諾基亞即時認可獎”、“諾基亞質量獎”等等。不過最重獎會頒發給在諾基亞價值觀上有突出表現的員工，何慶源說：“這方面的表現不僅是個人的成績，往往可以形成風氣帶動整個團隊的發展。”
在解決普通人才的問題之外，諾基亞還有快速成長計劃，即針對有潛力的中層管理人員，定期參加公司組織的主題研討班，參與對公司業務有實際影響的項目實施。諾基亞的管理層對此項目給予很高重視，每期研討班均有至少一名公司高層管理人員全程參與。
這個計劃之后還有接班人計劃，有步驟地培養未來高層職位的本地接班人，現在諾基亞中國公司總裁何慶源就是通過這個規劃一步步成為諾基亞中國地區最高領導的。
盡管投資于人的計劃在最初的幾年里不如直接挖人見效快，但是從長期發展的角度來看,投資于人的做法后勁十足。據何慶源介紹，因為這個計劃使諾基亞由1997年在中國的不足2000名員工，發展到2000年的5500名員工，其中95%以上的員工為本地人才。
競爭策略
——外資可以打贏成本競爭
在中國成立制造中心是諾基亞本地化進程中的一個關鍵環節，星網的成立不僅讓諾基亞在與國內廠商的價格競爭中保持了優勢，同時也大大降低了諾基亞全球的制造以及采購成本
和其他的手機制造商一樣，諾基亞來中國投資的一個主要目的也是看中這里廉價的勞動力資源以及原材料。所以設立制造工廠是諾基亞進入中國最先設定的本地化目標之一。
早在1995年在中國成立投資公司之前，諾基亞就在北京成立了第一家合資企業——北京諾基亞航星通信系統有限公司。這家公司主要從事諾基亞網絡交換設備生產，諾基亞數字移動交換系統的生產、銷售和客戶服務，以及為客戶提供軟件產品等。
投資公司成立前后，諾基亞又先后成立了北京首信諾基亞移動通信有限公司和東莞諾基亞移動電話有限公司，這兩家公司主要是生產手機。
時間進入1996年后，諾基亞依靠在電信方面的全力進入、靈活的商業模式和應變速度，逐漸從愛立信那里搶到了全球手機市場老大的位置。為了能夠支持諾基亞在全球日益增長的手機銷售和電信設備，在1998年，諾基亞成立了諾基亞(蘇州)電信有限公司。至此，這四家制造企業基本形成了諾基亞在中國的制造中心。
到了2000年，盡管在全球來看諾基亞的手機仍然高歌猛進，但是在中國，中國本土手機廠商開始崛起，他們以更為低廉的價格嚴重沖擊了外國手機廠商，并一度拿下半壁江山。所以，諾基亞在當時必須要降低手機的制造成本，并大幅提高本地制造和本地銷售的比例。
同時，1999年飛利浦工廠的大火以及發達地區高額的制造成本，讓諾基亞不得不開始尋找一個能夠支持全球的制造、采購以及物流中樞。經過多方的考察，2000年初，諾基亞管理層決定以北京首信諾基亞公司為核心打造全球的手機制造中心——星網工業園。
提出這個設想的主要是奧里拉，通過產業鏈方式建立上下游產業配套的工業園區，這種模式在當時并不少見，而像諾基亞星網工業園這樣以一個企業、一種產品為龍頭，吸引數十家世界一流配套企業參與，并在短短一年就形成規模的，卻絕無僅有。
“早晨進口料件上線生產，晚上產品進入國際零售市場，十幾家廠商間的產品深加工結轉4小時完成一次。”奧里拉在招攬供應商和配套商時這樣描述“星網”的魅力。事實上，隨著日本三洋能源和臺灣富士康等14家企業入駐“星網”一期，這樣的神奇設想正在成為現實。
落戶全球最有市場潛力的區域，園區企業實現原材料和產品的零庫存，海關監管與生產同步，時間、空間和資金的消耗減少到最低限度，加上投資規模與重量級品牌形成的聚合效應……業內人士這樣解釋“星網”的奧秘。
據稱，諾基亞“星網”的出現讓摩托羅拉感到了巨大的競爭壓力。愛立信的一位高級主管則提出了質疑：一旦產業鏈的一個環節出了問題，整個“星網”將陷于癱瘓。在爭取諾基亞星網落戶北京經濟技術開發區時，也有人擔心，一旦出現那種狀況，對開發區也將造成破壞性的影響。
對此，諾基亞也早有準備。據諾基亞介紹，進入“星網”的企業都是諾基亞從多年合作伙伴中精心挑選出的國內外明星級企業。“星網”模式要求每個成員企業，包括諾基亞自身不斷跟蹤、領導市場最新變化，密切合作，不斷保持自身和整體的競爭活力。
“星網”的成立在當時起到了非常重要的作用，在目前的市場上諾基亞手機在同類的國外品牌手機中一直占有價格優勢，即使面對國產手機也有優勢。
同時，這個時期“星網”也支持諾基亞在全球的高速增長，保證了諾基亞在全球能夠一度占據39%的市場份額。
在諾基亞生產本地化的進程中，本地采購扮演著十分重要的角色。從1999年開始，諾基亞移動終端和網絡設備生產過程中所需材料就已經通過位于北京、蘇州和東莞的生產基地，實現了本地采購。
在隨后幾年的發展中，諾基亞本地采購的全國性網絡逐漸成熟，也帶動了一批國際知名的供應商來華投資建廠，共建更快、更靈活、更便捷的產業供應鏈。諾基亞本地采購的規模不斷壯大，僅2003年一年，諾基亞在華采購金額就已超過了150億元人民幣。諾基亞在中國生產的產品中，本地采購的零部件超過60%，網絡產品的本地采購比2002年增加26%。
同時，諾基亞還抓緊對本地采購流程的管理，聯手國際知名物流管理服務提供商，在北京和東莞建立移動終端物流中心，逐步實現由第三方管理服務提供商暫存貨物。2004年4月，負責網絡產品物流運作的首個諾基亞亞太區集成配送中心落戶蘇州工業園區。該中心的建立標志著中國已經成為諾基亞全球物流、供應鏈的重要組成部分。到2003年年底，中國已成為全球最大手機出口國，其中1/3的貢獻就來自諾基亞。
但是，隨著通信市場競爭的日趨激烈，當初建立的四家合資公司卻顯現出各自為戰的問題，這使得資源的優化配置變得十分不利。
為了解決這個問題，諾基亞開始構想更大的星網概念，就是將中國的諾基亞合資制造企業打造成一個更大的星網概念。為此，諾基亞開始在2003年尋求四合一計劃：既以北京的首信諾基亞為核心，將北京諾基亞航星通信系統有限公司、諾基亞(蘇州)電信有限公司和東莞諾基亞移動電話有限公司都并入其中，形成一個平臺下的新星網模式。
2005年，諾基亞最終完成了這個計劃，并且通過資本重組，解決合資公司的股權問題。對于制造方面優勢，新成立的諾基亞首信公司總經理鄧元 解釋為：“比如東莞廠的零配件沒有用完，而北京廠缺貨，雖然可以采用調配的方式進行調劑，但由于分屬于不同公司，所涉及到的稅收、管理、協調等問題使資源配置變得實際上非常困難。”
同時，這個計劃也解決了統一管理的問題。諾基亞首信公司資訊部經理沈健舉例說，比如諾基亞中國工廠的手機生產是由公司總部分配，但為了經濟利益，在具體分配的數量和組成上，北京工廠和東莞工廠也會有矛盾。這顯然不利于諾基亞站在整個市場和公司總體利益上進行資源優化和運營效率的提高。
戰略布局
——本地研發為什么重要
設計與研發是諾基亞在中國取得成功的關鍵，目前諾基亞在中國賣得最好的幾款手機大多是中國本地開發設計，現在，諾基亞全球40%的產品由中國設計，在一定程度上，甚至影響到了諾基亞全球的設計風格
在生產本地化的基礎上，諾基亞另一個本地化的重點是建立研發的本地化體系。在所有的電信公司中，諾基亞是在中國最早成立研發中心的企業之一。同時由于在這方面的突出表現，關于研發方面的宣傳采訪，也是諾基亞咨詢部最愿意接受的。
就在前不久，諾基亞高級管理層在紐約舉行的Nokia Capital Market Days中公布了對移動通信市場的預測并明確提出了自己的目標，與此同時，一項關于降低總體研發開支的決定同樣引人注目：到2006年末，總研發開支要下降到凈銷售額的9%—10%，移動通信設備的研發開支要下降到凈銷售額的8%，基礎設施研發開支要下降到凈銷售額的14%。
但這并不代表中國，相反，諾基亞對于中國研發投入將繼續增加。在今后的12-18個月里，諾基亞杭州研發中心研發人員還將增加一倍。這個中心是在2004年7月1日建立的獨立3G系統設計團隊，一個月后又建立了技術支持團隊。這個中心是專注于諾基亞3G/WCDMA網絡解決方案開發軟件平臺，目標很明確，就是為中國進行針對性的3G研發，確保諾基亞能夠在3G競爭中繼續領先。
其實這種對中國進行大規模研發投入從1998年諾基亞(中國)研究中心成立就一直在持續不斷。從1998年開始，奧里拉每次訪華的內容都和這方面的增資有關系。
在去年5月份，奧里拉在中國宣布了4項擴大研發的計劃：首先，作為諾基亞全球四大手機產品研發中心之一的北京產品開發中心，負責諾基亞全球銷量的40%的手機開發；其次，諾基亞在北京建立了CDMA研發機構；第三，建立企業級的技術平臺機構，為10所大學提供Symbian移動終端操作系統技術知識傳授；第四，在中國建立博士后科研工作站。
這些舉措標志著2004年諾基亞在中國的本地化研發全面升級。約瑪·奧里拉對此的解釋是：“我們正在投資未來。”截至去年底，諾基亞基本搭建成了全球最完善的研發體系，包括五大研發中心：諾基亞(中國)研究中心、諾基亞北京產品開發中心、諾基亞杭州研發中心、諾基亞中國CDMA研發中心、企業級技術平臺機構。這些機構和諾基亞目前方方面面都有緊密的聯系。
同時這些機構并不只是為中國服務。以諾基亞北京產品開發中心為例，這個中心支持諾基亞在全球40%以上的手機設計和開發工作。即使在全球，諾基亞一共只有4個這樣的手機研發中心，北京就是其中之一。作為全球研發體系的一部分，北京的研發中心直接向全球匯報。可見北京產品開發中心有著非常重要的地位。
因為這個中心的存在，諾基亞可以大大縮短手機從實驗室走向市場的時間，據說最快可以在3-6個月的時間里推出一款新產品，這也就是為什么諾基亞的手機新品如潮水一般源源不斷的原因，在市場上表現不凡的諾基亞6108、2100、2600等手機就是在這里誕生的。
2004年諾基亞推出了第一款翻蓋手機，其中很大關系也是因為這個中心的反饋，根據這個中心的報告：盡管直板手機某個產品的銷量很大，但在中國市場上，翻蓋手機的銷售占到50%以上，也許正是出于這方面的考慮，諾基亞最后才改變自己多年來在全球的設計風格。在2004年，通過渠道擴展以及在設計方面的突破，諾基亞重新占據了中國手機市場占有率第一的位置。
企業文化
——文化差異不是矛盾問題
諾基亞奉行本地文化也是全球文化一部分的文化融合原則，同樣在對待處理跨國文化沖突，特別是在解決中外籍員工之間的矛盾方面有自己獨特的做法
提到本地化就繞不開文化融合，這是一個貫穿諾基亞20年本地化進程的永恒的問題。諾基亞進入中國20年，其實為人熟知的時間不超過10年，而真正讓消費者記住這家來自北歐的企業正是它奉行的“以人為本”的企業文化。
當諾基亞在中國的品牌宣言和廣告“科技以人為本”出現在電視中，而后為企業界人士口口相傳時，很多人都被這句獨特的廣告詞所征服。此后企業界，尤其是高科技公司出現了一股新品牌宣言的風潮，但這些品牌宣言很少像諾基亞的品牌宣言“科技以人為本”一樣深入人心。
在這個成功宣傳背后更為深入的是諾基亞以人為本的企業文化。
作為一家變革型公司，諾基亞經歷了多次重大行業變革以及自身機構調整后，依然能夠保持穩定的員工隊伍和積極旺盛的工作精神，就不能不談談諾基亞的企業文化。基于諾基亞價值觀，整個公司形成了一個相互支持、團隊合作、分享信息、慶祝成功、積極進取、勇于創新、平等溝通的工作氛圍，即諾基亞企業文化。
諾基亞堅持文化的國際本土化和本土國際化相融合，在諾基亞看來良好的道德規范是全世界都應接受的準則：中國人的智慧靈活和芬蘭人的不屈不撓并不存在矛盾。諾基亞也從來不把文化的問題當成矛盾去解決，“這只是溝通出現了差錯”，這是諾基亞對于文化問題的判定。
在公司內部，諾基亞提倡開放的文化氛圍，在文化融合方面，諾基亞往往從很實際的地方去考慮，像彈性上班時間、創建環保的工作環境、幫助個人發展等等，都是和員工切身利益直接相關的問題，在微觀中體現以人為本的公司文化。
例如諾基亞非常重視工作與生活的平衡。諾基亞認為，努力工作和良好的業績并不是公司對員工期望的全部，而保持工作與個人生活之間的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標。因此，諾基亞設計出一系列切實可行的方案，為員工提供絢麗多彩的業余生活，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進員工個人成長和能力發展，從而提高員工的生活品質和工作績效，更重要的是希望通過這一項目，改善管理，建立起良好的人文環境，提升企業形象。
何慶源認為，諾基亞的管理風格與眾不同，它將企業文化和管理制度完美地結合在一起。在諾基亞，企業文化不同于其它公司僅僅寫在員工手冊中的所謂“核心價值”，而是已經融為員工信奉的工作哲學，并通過日常工作和管理，不斷在實踐中得到檢驗。
文化問題在公司中的激化很多時候是在中外籍員工之間產生。由于語言、文化、習慣、思維方式、生活經歷、教育背景、價值觀念、收入等諸多方面的懸殊差異，外籍員工與本地員工常常會在工作中產生誤解，甚至發生沖突。
如果企業管理者僅僅忙于資金籌措、市場開拓、設備采購、技術研發等企業經營工作，而對這個企業日常運作中出現的文化問題視而不見、不采取相應解決措施的話，中外籍員工之間的互不諒解和敵意就會影響工作的順利開展，最終導致企業收益不高和效率低下，對企業的基本運作和經營的成功機會造成負面影響。尤其對于中外合資企業，如果這個問題處理不當的話，嚴重的將可能導致整個合作項目的失敗。
諾基亞在公司內部對于應該把哪些崗位需要配備外籍員工、派遣符合什么條件的外籍員工、與這些崗位有密切業務聯系的崗位又需要招聘怎樣的本地員工等等因素都進行慎重的考慮。
1994年底，諾基亞在中國僅有100名員工，銷售額為5000萬美元，在中國通信設備廠家中排名第10位。到1999年初，諾基亞已有員工3000多人，其中90%為當地人，在中國的銷售額已達到20億美元，一躍成為中國第二大通信供應商。在其10%的外籍員工中，不僅有芬蘭人、美國人、比利時人和印度人等等，還有很多來自港臺的經理人員。
當諾基亞招聘員工時，對于候選人的性格分析在招聘時占了很大的比重。因為諾基亞非常重視一個人的潛質，特別是性格(Personality)。諾基亞認為性格是先天的，而技術和技巧(Skill)是可以后天培訓的。也許你對技術、對市場還稱不上精通，甚至并不是很了解，沒關系，諾基亞的培訓中心可以幫你補上這一課。前提是，你在性格上要符合諾基亞的價值觀，認同諾基亞的企業文化，另外還應該具有可以與別人很好地進行合作的素質。在諾基亞，無論是從全球角度還是從一個市場分析小組來看，他們對溝通的能力和合作精神確實都有很高的要求。
營造企業相互信賴、真誠合作、開放溝通以及多種文化和睦相處的企業環境對于促進中外籍員工的溝通非常重要。諾基亞的管理人員通過組織各種正式與非正式的集體與團隊活動，一方面，引導外籍員工積極、主動地融入當地的生活文化環境；另一方面，也為本地員工和外籍員工相互了解對方的文化背景、價值觀、對事物的不同看法和表達方式提供條件，可以增進雙方的人際關系、加強溝通和消除偏見。
同時，諾基亞也鼓勵中外員工相互間個人友誼的建立，充分尊重員工及其文化背景，對事不對人，避免歧視，強調差異的價值。管理者應該激發不同觀點的提出，通過討論來幫助員工了解他人觀點形成的過程，鼓勵員工認識文化差異，真正做到集思廣益，并通過目標的達到或問題的解決來體現文化差異的價值，塑造員工之間的共識，建立良好的工作關系。
“因為只有相互了解，我們才可以合作得更好。”這始終是諾基亞處理跨文化沖突的信條。
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