科技智囊：提高效率從創新合作到一統控制

　　在確保企業創新文化主導向的優勢的前提下，強調控制型文化，以達到“提高運營效率”、“降低管理成本”、“統一”、“規模經濟”等期望的近期效果，最終建設均衡發展的管理文化，是諾基亞基于歷史、直面現狀、面向未來的必然之路

　　孫兵

　　【 關鍵詞： 變通性和變革 組織使命 一統化控制 】

　　20年，一個風華正茂的青年人長成。20年，一個個中國本土企業成長起來。20年，龐大的經濟機器——國際跨國公司在中國扦插的帶有自身基因的小苗兒也一個個秀頎茁壯起來。諾基亞就是其中根正苗紅的一個。

　　2005年元月的諾基亞，在華生產型合資企業重組工作已全部完成，諾基亞首信通信有限公司于1月4日正式投入運營。新公司將成為中國最大的外商投資企業之一，同時也是中國移動通信行業最大的制造和出口企業。諾基亞中國的戰略整合與國際化戰略以及WTO后的中國經濟環境有密切關系，諾基亞實現了從全球到中國，再由中國支持全球的一個戰略規劃。而與戰略最密切甚至是一體兩面的諾基亞文化，也表現了幾乎一致的倡導傾向。這一點我們可以從諾基亞(中國)投資有限公司副總裁兼諾基亞首信通信有限公司總經理鄧元 的言談話語中得到證實：“……通過整合，新公司將全面優化諾基亞在華企業的資源配置，進一步提高運營效率并降低管理成本，從而加強諾基亞和中方合作伙伴在中國和全球市場的競爭力。新公司的成立再次證明了諾基亞對中國的長期承諾,加強了我們與中方合作伙伴的成功合作。” 諾基亞(中國)投資有限公司總裁何慶源更直接指出：“……諾基亞(將)在中國的生產運營得以在統一的平臺下，享受規模經濟和高效運營所帶來的裨益，成為中國通信行業最具實力的制造和出口企業。”由是我們可以基本判斷諾基亞的管理文化是開始強化“提高運營效率”、“降低管理成本”、“統一”、“規模經濟”、“高效運營”等理念關鍵詞。那么這些提倡的文化理念雖然與目前的戰略相互支撐，但是不是與諾基亞的文化發展基礎相互吻合呢？這樣的文化落實會遇到什么樣的文化阻力呢？

　　諾基亞的管理文化的細微變化使我們可以切診到外資企業尤其是高科技企業的本地化進程的文化變革的脈搏。

　　只從現階段的企業領導的文化倡導(期望)是很難完整和深刻地解讀企業文化的，也更難判斷一個企業文化的發展走向。而應該從現狀文化形態和要素的形成基礎、現狀文化的抗體強度、現狀文化的未來適應性三個方面來全面觀察。

　　我們按照“諾基亞本原——諾基亞中國發展歷程——諾基亞中國文化現狀——諾基亞文化期望”的線路來解讀諾基亞中國的文化。

　　我們先看諾基亞進入中國市場的文化初衷，所謂初衷，也就是一種組織使命的宣示：“諾基亞致力于在中國的長期發展并成為最佳的合作伙伴。”這句話在諾基亞的外宣文本里幾乎每篇都有，在諾基亞(中國)的領導團隊成員的口中也是頻繁出現。我們對應國際化高科技公司的基本文化導向模型也可以看出。

　　這種文化類型叫做靈活創新文化導向，它有幾個要素：

　　典型特征：這種文化強調變通性和變革，組織最關心的是能否有能力迅速適應環境，因此在結構和人員安排上都敞開與外部的聯系。組織高度重視員工創新與獲取資源：尋求合適的供應商、了解顧客的需求、招聘有特長的員工、開拓融資的渠道、觀察對手的活動。組織領導具有企業家精神，敢冒風險，能提出未來發展遠景并讓員工也能夠理解。目標是建立一種靈活、機敏、外部取向的、創造性的文化，實現增長，不斷獲取資源。

　　基本假設：革新和先驅式地創始能夠導致成功，組織的主要事務是開發新產品和服務，并為未來做好準備，管理的主要任務是培養企業家精神、創造力，適應和革新能夠獲得新的資源和利潤。

　　領導類型：革新者、企業家、幻想家。

　　從文化的初衷上，模型的“組織最關心的是能否有能力迅速適應環境”就是諾基亞“成為最佳的合作伙伴”的深層基本假設。

　　1977年，諾基亞的總裁卡拉莫提出了諾基亞的企業愿景，現在依然在激勵著諾基亞人——讓現實的發展服務于理想。而這個愿景就是模型“幻想家”的表現，諾基亞也堅信自己“現實理想主義”的發展特征。

　　什么樣的初衷就會有什么樣的文化扦插方式，也會有什么樣的成長歷程。諾基亞中國的20年，我們把大事記瀏覽一遍，就是模型所說“革新和先驅式地創始能夠導致成功，組織的主要事務是開發新產品和服務，并為未來做好準備，管理的主要任務是培養企業家精神、創造力，適應和革新能夠獲得新的資源和利潤”的基本假設(核心價值導向)，不斷地適應環境和創造市場的20年。

　　諾基亞“合作公關”啟動中國事業，屬于創新靈活的文化導向，一路創新(包括管理創新)過來，依然沒有偏離這樣的文化軌跡，而且諾基亞還會在未來相當長的時間里繼續在業界保持這樣的文化優勢，對內進行創新領先的文化強化。

　　同時我們看到：中國本土企業的迅速成長，甚至直逼行業龍頭，給了諾基亞們這樣的外資企業不小的沖擊，中國企業的管理文化優勢使得他們開始關注自己的本土化文化。生產型企業整合后的集約化管理給傳統的創新文化提出了新的挑戰。諾基亞大中國區客戶及市場運營高級副總裁趙科林說過：“我們從國內廠商等競爭對手那兒學到了不少經驗。”那么這個經驗是什么呢？北京同心動力企業文化咨詢公司做過大量的中國本土企業的文化調查，數據和模型顯示，中國企業的管理文化基本上都是“控制型”的正梯型文化模型，這種文化有以下特點：強調生產率和實現組織目標，完善信息和控制系統，規章制度、操作規程、技術規范齊備。正如TCL總裁李東生先生所說：“中國企業在效率、速度、成本、控制方面都有比較明顯的優勢。”

　　在諾基亞文化優勢的背后，我們也能感覺到諾基亞文化的缺陷，那就是20年的創新與合作，較少地倡導(至少是很少表現)“一統化的控制”。

　　在確保企業創新文化主導向的優勢前提下，強調控制型文化，以達到“提高運營效率”、“降低管理成本”、“統一”、“規模經濟”等期望的近期效果，最終建設均衡發展的管理文化，實現“致力于在中國的長期發展并成為最佳的合作伙伴”的理想，是諾基亞基于歷史、直面現狀、面向未來的必然之路。

　　文化是在長期學習中形成的習慣，所以文化的變革或者轉移，都會面臨有形或無形的變革阻力。因為關注于質量、產量的穩定性和產出最大化的“控制型”文化和打破常規的“創新型”文化有很大的文化差異，所以弄不好，兩個不同背景的管理文化的沖突會使得整合后的諾基亞溝通成本增加，減緩管理效率，影響管理績效。諾基亞如何面對企業整合后的管理文化差異，是值得我們關注的。

　　諾基亞在中國的20年，還給了我們一個非常有意義的文化提示：企業文化非常簡單，也非常科學，它源于初衷又回歸初衷，需要長期恪守著、秉持著，只有這樣才能保證基業的常青。而不是像我們一些理論學者所論述的那樣體系復雜，幾乎涵蓋了文化的所有概念，還緊盯時髦的用語，到頭來反而沒有什么企業文化的價值。

　　孫 兵

　　企業文化實戰專家，長期從事企業文化的咨詢與管理工作。企業文化網CEO，同心動力總經理兼文化總監。結合中國企業實際，首次把國際企業個性模型、競爭性文化導向模型等在中國進行系統整合應用，并開發了基于中國企業文化背景的企業個性理論模型。

　　研究重點：文化的定性分析、文化的提煉、文化體系框架、國際企業文化分析模型的整合。

　　(責任編輯 趙敏）