高層會開成神仙會 七劑藥方包治

　　公司高管時間寶貴，有必要確保他們專注于最重要的議題，最短時間內形成最佳決策

　　俞凌琳 NBD上海報道

　　與前幾次一樣，這次的公司高層會議又比預定時間多用了1個小時。

　　還沒走出會議室，CFO就發起了牢騷：“工廠的自動化計劃怎么能就這樣草草通過呢？”

　　CEO也感到很郁悶：“哎，我這次提出的新規劃流程，又是無果而終？”CEO助理則翻著筆記無奈地搖著頭：“會議又走樣了，議程全都被長時間討論廣告問題打亂了，而這只是個幾乎可以忽略的議題。”

　　相信這樣事與愿違的情形，在很多公司都曾出現過。那么，怎樣才能有效利用高層會議時間，為企業制定出重要的決策呢？

　　除了在會議之前按照輕重緩急擬定一份會議議程外，Markon Associates咨詢公司的專家邁克爾.曼金斯為我們指點了充分利用時間、保證高層會議高效的七個技巧。

　　運營、戰略議題分別討論

　　高層會議除了解決日常運營問題，更重要的是針對企業戰略進行決策。然而許多高層會議的議程常常會被日常運營問題“淹沒”，而留給重大戰略的討論時間非常少。

　　怎樣才能做到運營和戰略問題兩不誤”呢？曼金斯認為，就運營和戰略問題分別召開會議，可以避免這種問題。

　　與大多數公司一樣，20世紀90年代初，荷蘭銀行董事會的大部分時間都是用來審查貸款和討論日常運營的，而花在戰略討論和資源配置決策上的時間少得可憐。

　　2000年5月，胡寧克出任該行董事長，對此進行了改革。按照慣例，荷蘭銀行每周召開兩次董事會，每次3小時，全都是討論運營問題。而在新框架下，他們每周開一次討論運營的會議，然后每月花一整天討論戰略問題，制定重大的資源配置計劃。

　　這么一來，總的會議時間比原來減少了，而董事會討論戰略議題的時間卻大大提高了。隨后，荷蘭銀行董事會議的成效也顯著提高。

　　專注于決策而非討論

　　高管會議的時間彌足珍貴，但即便一開始就將會議確定為戰略決策，仍不能避免會上出現一些無關緊要但無休止的討論。會議結束時，要么匆匆作出決策，要么就是“下次繼續”。

　　英國糖果和飲料業巨頭吉百利史威士公司，在這個方面為我們提供了借鑒。該公司的首席執行委員會(CEC)每年都要組織召開6次會議，專門討論重要的戰略和組織議題。

　　為了避免無休止地討論程序，吉百利公司從1997年起，規定每次CEC會議的前5天，所有的閱讀材料就要發到與會者手中，這讓他們在會議前就能充分仔細審閱材料，熟悉重要的戰略議題，從而在會議上，更有可能快速作出高質量的決策。

　　同時，該公司還沒有忽略這樣一個細節：在閱讀材料上附上一張標準封面，在每一個議題旁邊都標明，該議題是作為分享信息，還是作為討論的議題需要行動和決策。

　　這么一來，與會者就很清楚，在會上他們可以將標有“僅用于信息分享”的議題“拿到會議外去討論”，而為“行動和決策”的議題留下更多的時間。

　　先弄清楚議題的真正價值

　　也許你面前正擺著5項議題，而解決其中一項所能創造的價值比解決其他4項所能創造的價值還要多20倍。這時候，你不應該再有猶豫。

　　但問題是，會議中各個議題的重要性很少能標得如此明確，這樣就有可能導致高層會議正鄭重其事地討論著一些無足輕重的議題，而那些對企業發展至關重要的議題卻被“扔”到了中低層會議上。

　　對此，羅氏公司CEO弗朗茲.休謨創建了一個“決策議程”，列舉了公司面臨的十項最重要的機遇和問題，并將每項議程的“風險值”，也就是每項議題對公司長期發展的影響加以量化，最終把會議的一大半時間花在那些重要的議程上。

　　盡快將議題劃掉

　　議程確定以后，就要盡快將議題從議程上劃掉。所謂劃掉議題，就是以明確的方式、在規定的時間內將這些議題一一解決掉。

　　卡地納健康公司的創始人和CEO鮑勃.沃爾特，就是這種模式的“積極擁護者”。在他看來，“拖延是一種最差勁的否定”。

　　在卡地納公司，管理者心中都有一份決策的“時間表”，每個管理者都清楚地知道這項決策必須何時作出，每個人都確保能根據自己的時間表作出決策。

　　沃爾特同樣也有自己的“決策時間表”，并認真對待，確保自己能在規定的時間內作出決策，然后將議題從議程中劃掉。

　　有3種不同的備選方案

　　對于管理層來說，在對戰略進行討論或審批前，如果能有3個或以上不同的方案備選，且這些方案之間必須有真正的本質上的不同，則更有可能選擇到更合適的方法。

　　但事實上，能真正做到有多個可行性方案備選的企業并不多見。

　　勞埃德TSB銀行的前董事長布賴恩.皮特曼就曾采用這一模式來實現業績突破。每次在批準銀行的每項業務戰略前，他總是堅持要收到3種備選方案。

　　“如果想對你要接受的東西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么”，布賴恩說：“總會有更好的戰略，只不過我們還沒想到罷了。”

　　采取通用的流程與標準

　　一些公司的管理層常常有這樣的困惑：在決策中，很難做到質量和速度“兩全”，往往為了追求一方，一不小心就把另外一方丟了。

　　但如果管理者能在同一時間一并考慮多項議題，那么雖然單項議題決策的速度不能加快，但總的決策速度必定會大大提高。

　　要能做到這一點，巴克萊銀行CEO曼金斯認為，前提是公司在制定決策時都使用通用的語言、方法和標準。

　　就巴克萊銀行而言，巴雷特堅信，公司業績的提高主要歸功于決策質量和速度的“齊頭并進”。這種“齊頭并進”的前提，就是所有

　　的戰略決策都要經過3項檢驗，并且這3項檢驗必須在組織上下都得到充分理解。

　　這就意味著，這些決策必須使用統一的標準———通用的語言和決策方法。

　　將決策貫徹到底

　　決策已經在高層會議上通過了，可是問題并沒有結束。有些當時討論得熱火朝天的決策并沒有在公司得到貫徹落實，可能是需要重新解讀，也可能是受到暗中抵制———高層會議的效率又被擱淺了。

　　為了避免決策“流產”，巴克萊銀行、荷蘭銀行、加拿大鋁業等公司，都想出了一個絕妙的點子：將資源配置與戰略審批聯系在一起。

　　在做出戰略的規劃后，立即簽訂一份正式的績效合同，在合同中明確指出了執行戰略所需的資源(時間、人才和資金)以及管理層允諾實現的財務目標。

　　這樣一來，一旦領導層發現執行戰略所需的資源和預期結果尚不明確時，可以拒絕批準，從而敦促這些結果的明確；另一方面，績效合同實際上更像一份跟蹤體系，一旦發現某部門未能達到預期的績效水平，則這些“問題戰略”就有可能在高層會議上“回爐”。　本欄目與哈佛《商業評論》(中文版)合作