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現在這個時代似乎是那些更冷靜、更果斷、更職業的新一代的天下
“我的心情非常復雜。”64歲的馮必樂語調低沉地說。2005年1月6日，這位西門子公司的偶像CEO就這樣開始了他任上最后一次中國之行的演講。這個月末，他將被48歲的克勞斯.克萊因菲爾德(Klaus Kleinfeld)所取代。
在演講中，馮必樂公布了他退休前的最后一份成績單——他于2004年5月在中國實施的“利潤與增長”戰略已經開始奏效，2004財年西門子(中國)有限公司的銷售額和訂單金額與上一財年相比分別增長28%和34%，在華市場份額也得以繼續擴大。
而在馮必樂掌權西門子的12年中，他的成績更是斐然。他將西門子從一個依賴德國國有工業的發展緩慢的企業集團轉型為市場導向的全球性大型企業。當同業的法國阿爾斯通公司和瑞士-瑞典工程集團ABB等在金融危機中瀕臨崩潰的時候，馮必樂駕駛的西門子快艇經受住了風浪的考驗。
然而，老馮略顯保守的德式管理風格使他始終伴隨著投資者的指責——不斷有人批評他沒有推行更激進的改革。馮必樂似乎更傾向于緩慢而穩定的變革。他不喜歡那些可能會導致大量德國人失業的舉措，盡管這些措施更能提高公司的盈利能力。此外，人們還批評他堅持保留西門子復雜的公司治理結構。目前西門子共有燈泡、火車和手機等13個運營部門。批評者認為，西門子很多問題都出在笨重復雜的結構上，這使公司很容易受到很多行業危機的沖擊。
現在，隨著馮必樂時代的終結，西門子身上的德國色彩要逐漸褪去了。新一代經理可要比馮必樂大膽許多，為了縮減成本提高贏利，他們才不計較是否會裁員以及裁員的幅度。西門子信息通信網絡公司CEO甘斯文就將該公司的員工裁減了40%，并將生產轉移到巴西和中國，從而削減成本44億美元，使該公司從虧損8.65億美元轉為盈利。這樣的裁員力度在西門子前所未見。
而老馮的接班人克勞斯.克萊因菲爾德更是以性格果敢和無情的成本削減而聞名。他2002年出任西門子美國區首席執行官，立刻將2001年美國區業務虧損達5.53億美元的局面改變，在當年扭虧為盈，實現盈利8.1億美元。這一切都伴隨著大幅裁員的發生。與老馮不同，他更主張大刀闊斧地砍去不盈利或盈利前景不大的業務，集中力量在具有增長潛力的少數核心業務。西門子將在今年10月合并其移動和固話公司，這個計劃的主要制訂者正是克萊因菲爾德本人。這起合并所節省的成本有助于西門子手機業務的脫困。看來，德國這家歷史悠久、領導層次繁多的公司確實需要克萊因菲爾德這把快刀精簡某些機構。
老馮治下西門子沉靜的企業文化也將被這個反叛的、不甘平凡的家伙所顛覆，而他擅用的美式管理方法也許將徹底褪去西門子身上濃重的德國烙印。德國國際安全研究所的一位負責人延斯.范舍爾彭貝格認為，克萊因菲爾德代表著一種現代管理方式，這種方式主張積極應對席卷而來的全球化風潮，并且倡導除舊布新。
馮必樂在他的時代給西門子帶來了光彩，然而現在這個時代似乎是那些更冷靜、更果斷、更職業的新一代的天下。他們對新經濟時代的商業環境更敏感，喜歡用數字說話，能夠更清晰地制定長遠規劃，在采取行動的時候他們更徹底、更快速、更直接、也更無情。
馮必樂想必感受到了這種變化和區別，雖然西門子一直暗示馮必樂將在首席執行長的位置上干到2006年，他還是適時地退居二線，轉任公司的監事會主席。
退居二線的馮必樂有著同樣充實的生活。在擔任公司監事會主席同時，他還要在大學里講課，與學生分享他在西門子35年的心得，而且你還將會在網球場，領略到頭發灰白的馮必樂滿場飛奔的快樂。對于64歲的馮來說，也許這并不是一種完全的快樂，但隨著時間的流逝，必將逐步走向平寂。
在這個時代，這樣的撤退是無奈的但也是必然的，與個體的馮已然無關。
(白柯)
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