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本報記者李琴
2005年新年伊始，剛剛作別中外運的國際物流巨頭UPS就遇到了難題。原UPS與中外運的合資公司部分員工對新公司的人員安置措施表示了強烈抗議，部分工作人員甚至已經停止了工作，并影響到上海地區業務。無獨有偶，1月17日，米其林因裁員引發被裁員工闖入工廠、砸毀機器的事件，致使工廠一度癱瘓。
跨國經營公司在企業變動時發生的勞資關系管理問題最顯眼地擺上前臺，作為企業戰略及人力資源管理的一部分，因其處理不當帶來的糾紛越來越銳利地刺激跨國經營企業的神經。
導火索
引起勞資糾紛的原因很多，薪酬不公、公司裁員、文化差異是跨國經營企業遭遇勞資糾紛最主要的導火索。
UPS的麻煩是由于從合資公司變成獨資公司的過程中，未對原有職工做一個明確的安排，使得部分員工變相失業而引起職員罷工。可以說，企業重組中產生的勞資關系管理已成為跨國經營公司面臨的一個十分棘手的問題：在企業發生產權或經營變動后，許多工作職位也會發生較大變化，重復的職位將消失，不再需要的職位將撤消，不能適應新公司環境的職工將被裁員……在這一過程中，企業的處理不當將帶來嚴重的勞資糾紛，從而影響新企業的正常運行。這種特殊情況下的勞資關系管理不僅是在華的跨國公司需要面對的，也是更多逐步走向國際的我國國內企業需要面對的，如剛剛收購IBM PC業務的聯想，與阿爾卡特合資的TCL，以及可能成為我國最大海外并購案主角的五礦集團等。
薪酬不公帶來的勞資糾紛更是屢見不鮮。去年8月曾經沸沸揚揚的普華永道會計師罷工事件就起因于一次內部薪酬調整。與安必信合并后，從香港空降50名高層，他們的月薪高達80萬～100萬元人民幣，與本土職員的月薪相差離譜，這導致了普華永道在中國遭遇最嚴重的一次危機：本土會計師用罷工來表達自己的抗議。一場勞資雙方就薪酬體制和管理文化的全面對話也同時在公司展開，員工代表在給合伙人的信中，正式提出改變現有薪酬體系，“希望把目前公司‘金字塔型’的薪酬結構
改變為‘正態分步型’的薪酬體系”。業內專家認為，同一職位人員的不同地域來源，同樣的職責要求卻支付不同的薪酬，是目前跨國公司薪酬內部不公的主要原因。
文化差異甚至不相容，也能導致勞資關系惡化，這一現象在跨國經營公司中最為常見。普華永道的一位職員曾講述公司的一次酒會，“大約有1000名員工參加，來自外方的人士大約30多人，但整個晚會只用英語。這讓本土員工覺得沒有地位”。這種心理隔閡一旦積累到一定程度，必將對勞資關系帶來極大負面影響。而2003年默沙東(美國默克公司在中國的名稱)10多位前任經理對其提起訴訟的事件更是這一現狀的縮影。2003年9月，默沙東中國公司單方面解雇了杭州、廣州兩地工作的20多名中國區副總經理和醫藥代表，理由是這些員工“假以學術推廣的名義報銷娛樂費”(違規給醫生提供娛樂)，違反了默沙東公司內部的《規范執行公司商業道德準則》。而那些中國雇員則稱該公司對他們做出了錯誤的瀆職指控，其原因是公司為了避免裁員支付遣散費。部分被解雇員工紛紛選擇勞動爭議仲裁或者直接將默沙東告上了法院，最后結果是雇員勝訴。業內專家分析，默沙東在勞資問題上折戟中國，很重要的原因之一在于默沙東對中國人情勝于商業規則的文化特征不勝了解。
本土化
可以說，跨國企業一般都是在相對陌生的環境下經營，要進行行之有效的勞資關系管理，避免勞資糾紛，就必須對進入國家的相關法律、文化、社會深入了解。要說明這一點，我們來看看首鋼在秘魯的遭遇。
1992年，北京首都鋼鐵公司斥資1.18億美元收購秘魯鐵礦，第一年，出于與當地工會組織搞好關系的良好愿望，首鋼邀請他們到北京參觀訪問。這些工會領導人一返回秘魯，就提出按照中國社會主義企業的模式給秘方員工增加福利。首鋼在不了解當地相關法律的情況下，同企業工會組織簽訂了多達35項的福利條款協議，包括首鋼秘鐵職工及其家屬全部享有免費醫療、免費教育、免費居住和免費水電等。此后首鋼又遭到首鋼秘鐵礦工工會組織的多次罷工。業內專家指出，這是典型的因對本土環境的陌生而進行的失敗的勞資關系管理案例。首先，首鋼對當地工會的職能與性質理解有偏差，不同于中國工會，秘魯工會不是與企業管理者走得更近，而是更多承擔代表工人與管理者相對“對立”的角色。其次，首鋼不了解當地法律，卻與秘魯工會簽訂了多項福利條款協議，在中國已經實行醫改、房改以及“企業不再辦社會”等改革后，首鋼將依然承擔秘魯工人的各項中國工人已享受不到的福利，成為企業發展不能承受之重。
國資委近期一再警示意欲跨國并購的企業：國際勞工問題越來越成為影響跨國并購成敗的關鍵。應該說，在具有不同勞動慣例與結構的國家里進行雇員管理尤其復雜。每個國家的勞動法反映出文化與政治水平的差異，難以改變，而在有些國家，勞動工會在企業管理中擁有強大的“協商”作用。跨國經營企業進入時，明智的選擇是多了解，多溝通，尊重本土企業固有的勞動標準和工作規則，并在這一原則下盡可能既使企業良性運營，又保持良好的勞資關系。
在對本土環境進行充分了解之后，海外公司的本土化應是理順勞資關系的一劑良藥。公司管理層盡量聘請本國人，一來本國人對該國情況更為了解，另外，還可避免薪酬上的過于懸殊以及文化上的沖突，而后兩者也是引發勞資糾紛的關鍵因素。在我國外資企業就有“天花板”之說，指的是高層經理人多由總部派來(或由新加坡、香港、臺灣等地空降)，他們不僅薪酬高出本土人員很多，也了斷了本土中層管理人員的升職期待。分屬不同國別的管理層與員工還容易產生心理和文化上的隔閡，久而久之勞資糾紛將不可避免。
完善機制
本土化是消除薪酬不公與文化沖突潛在隱憂的最好方法，但因為企業重組產生的員工重新調整以及裁員問題卻不是簡單實施本土化能夠見效的。在企業的運營當中，最難以處理的人力資源管理問題來自于企業戰略和經營管理體系的變革過程當中。對此一些跨國企業的相關做法具有借鑒作用。
設立專職員工關系管理崗位。為盡量避免勞資糾紛、建立和諧的員工關系，許多跨國公司都設立了員工關系經理或員工關系專員的職位。如沃爾瑪、雅芳、IBM、寶潔等，都有自己的員工關系經理，專門負責做好員工關系管理工作。這一制度安排在這些公司跨國擴張時處理勞資關系起到了重要作用，對于重組企業的員工安置、裁員、與工人代表談判等方面他們都有較為成熟的規定與做法。
明確的裁員補償規定與配套制度。2000年到2003年，朗訊裁員8萬人共花了80億美元來處理善后事宜。員工離開朗訊除了獲得一筆較為豐厚的補償金外，如果他在3個月沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業培訓。而有的公司則更為變通，將裁員過程變成了一次員工的鍛煉機會。如雷曼兄弟公司用自愿減薪代替裁員，所謂“裁員不如自愿減薪，共度難關”。而日本電信電報株式會社則采用了向下派遣式裁員，把員工派到分公司或者生產第一線。這個方法的好處是使一些才能出眾的員工進入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機會。這不僅不會影響到公司的穩定，還很好地維持了企業文化。對于許多大型跨國公司來說，退出機制的完善使員工的情緒已經不成為其裁員的主要障礙。
快速啟動程序。在企業組織重新調整重點、重新組建的變革過程中，在裁員與重新調配崗位后，企業面臨的就是如何讓現有人力資源快速“進入狀態”、快速適應新企業的問題，而有的跨國公司在跨國并購擴張中也有一套自己的人力資源快速啟動計劃，包括新公司經營戰略、企業文化和產品方面的培訓，并安排各種活動加速人員的交流，比如：跨部門、跨職能的情況介紹、定期的全公司員工溝通會等。保持有效的信息溝通也是快速啟動的關鍵要素，人力資源部門應定期向全公司發布與合并有關的信息，如：合并新聞(像總公司和各分公司部門合并時間表)、文化融合(像工作方式和工作習慣的交流)、組織與人員(像已經確定的機構、已經任命的經理)、紀律與運作規范(像著裝規范)、業績與進展(像各產品線、各市場的業績)等等。
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