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作者：萬云，吳曉燕
習慣于在體制內生存的中國企業越來越多地被拋到市場的海洋中，角色的變化、環境的變化往往令許多剛剛學習“游泳”的企業被市場大潮嗆著。這是難免的，中國的大多數企業都在學習如何適應全球化的競爭和國際市場的游戲規則。中國人壽的故事也許能給那些準備在資本市場、尤其是國際資本市場走出好臺步的中國企業一些啟蒙。
中國人壽自2003年12月17日、18日在香港和紐約掛牌上市后，又先后在東京交易所和倫敦交易所掛牌。他的一舉一動不僅存在于世界各地投資者的視線中，同時也關乎中國國有企業和金融巨人在國際資本市場的形象。所以中國人壽保險股份有限公司董事長王憲章坦率同時并不輕松地說：“2004年是中國人壽上市的第一年，我們(中國人壽)就像一個玻璃人，是在透明的狀態下生存著�！�
既然是“玻璃人”，就有“玻璃人”的生存法則，例如，如何增加透明度，即信息披露的完整性、清晰性和即時性；如何通過重大事件建立良好的企業形象；如何控制手下的每位員工與企業的語調保持一致……而這些都是中國人壽在不斷的挫折面前學會的，按王憲章的話說是：“在游泳中學習游泳，在訴訟中學習訴訟，在發展中學習如何發展，在戰斗中學習戰斗�！倍@些學習的機會鍛造了中國人壽，也為其他企業提供了一種可借鑒的經驗。
透明法則之1
即時披露信息，媒體與公眾是同樣重要的傳播對象
作為一個高風險的中介服務行業，“面對危機”本就是金融業的宿命。2004年1月30日，國家審計署發布公告，稱原中國人壽在2003年的例行審計中被發現違規和涉案資金共計54億元人民幣。消息傳出后，中國人壽在紐約和香港的股價應聲而落，一些國際投資銀行調低中國人壽的評級。因為信息披露并非按上市公司的程序，中國人壽顯得很被動。
其后，中國人壽立即在海外發表聲明澄清說，國家審計署所指中國人壽保險集團涉及的財務違規事件，與上市公司無關，是中國人壽原母公司遺留的問題�！凹瘓F并未收到審計署之審計報告。在獲得更多資料后，集團將會在有需要時作進一步公布�！甭暶靼l布后，中國人壽的股價有所回升，說明溝通起到了良好效果。
2004年3月，又傳出原先購買了中國人壽股票的美國小投資者委托律師行向中國人壽提起“集體訴訟”。此時，有了一定經驗的中國人壽的新聞發言人在第一時間就向投資者和媒體發布公告說明情況，這不僅表現出了溝通的誠意，也影響了輿論的導向，使之向有利于企業的方向發展。但是，由于中國人壽首先考慮的是資本市場對上市公司信息披露的合規性要求，在海外上市的他們選擇了在海外媒體發布相關公告。
但剛剛平息了海外輿論風波的中國人壽發現在資訊相當發達的現代社會，信息很快會被“出口轉內銷”，國內媒體依據自己的判斷對這一事件做出了各種不同的詮釋。一時間中國人壽的負面信息“滿天飛”。這時，公司才意識到在這場危機中，國內媒體和公眾同樣是非常重要的傳播對象。所以，他們很快又調整了公關策略，組織了專門針對國內媒體的新聞發布會，并通過傳媒穩定了客戶的情緒。
中國人壽的美國訴訟事件給中國人壽上了一堂生動的“危機公關”的課。在這一事件的發生過程中，中國人壽意識到完善內部治理，建立一套信息披露制度是多么重要。2004年，中國人壽根據香港聯交所、紐約證券交易所有關公司治理的規則，專門成立了內部控制委員會，參照美國《薩班斯·奧克斯利法案》404條款要求，根據國際通行的內部框架，制定了《內部控制手冊》等一整套內控制度。
透明法則之2
董事長也不能隨便講話，新聞發言人才是對外窗口
作為中國人壽的董事長，王憲章的話可謂一言九鼎。向外界傳播訊息時，還有誰的話比他更有權威性呢。但成為上市公司的董事長后，王憲章首先要學會的就是“不要隨便說話”，因為，如果一句話說得不恰當，就會影響股價，就可能帶來信息公布不對稱之名，或許還會遭到集體訴訟。上市教育了王憲章，他不是新聞發言人，一些重要的對外信息要留給新聞發言人來說。
在應對媒體方面，中國人壽在上市后的一年中，董事長等高管層、各個部門都逐步適應了媒體的提問和專訪，新聞發言人的聯系方式也向境內外的媒體公布，以便于讓媒體的詢問可以立即得到答復。
2004年一年中國人壽共進行了境外兩次、境內四次的媒體見面會，新聞發布會本身沒有什么新穎之處，但不同于其他金融機構的新聞發布會的是，在新聞發布會前，記者們并沒有被安排固定的Q&&A(提問與回答)，也沒有被安排誰可以問什么誰不可以問什么。中國人壽新聞發言人蘭亞東說：“這體現我們管理層面對公眾的信心和坦誠，同時也體現我們發布信息公平公正的心態。”
“我們也有自己的游戲規則�！睋袊藟郯l言人蘭亞東介紹，“面對媒體的采訪和提問，公司內部有嚴格的信息披露規定和信息披露流程。管理層和各個部門領導達成共識，不僅要服務媒體，還要公平、客觀地面對媒體；如果是敏感信息的公布，一定會在全球同時發布，在紐交所和聯交所發布公告。中國人壽根據信息的級別不同，發布的時間和方式也有所不同。但一個原則就是確保信息的透明并且是公平地到達。
在面對媒體的關系上，上市后的中國人壽較之以往也有了重新的定位。表現在：1.不把媒體分為負面媒體和正面媒體；不把新聞報道分為正面和負面。2.一天24小時對112個國家的8000多家媒體進行監測，如果報道是傳聞，公司將不做評論，但可以表明自己的態度；如果是失實的，公司將通過各種途徑和方式與之溝通。
中國人壽還把企業和媒體的關系定位為合作關系。這種合作包括：企業要為媒體提供服務，及時快捷地提供信息；企業與媒體一起找結合點，媒體要為讀者服務，而公司為此提供可能。
透明法則之3
重塑品牌形象，由公司企劃部控制對外宣傳的基調
上市之前，中國人壽對內部組織架構進行了調整，將傳統的市場部和品牌傳播部合并為一個新的部門，成立了中國人壽保險股份有限公司企劃部，專門負責中國人壽的品牌建設。企劃部內設公關宣傳處，原來分散在各個部門的品牌管理和公關宣傳職能統一劃歸到公關宣傳處。
為了盡快實現品牌突圍，中國人壽首先聯合一家著名的調研公司進行品牌調研，調研結果顯示：消費者對中國人壽品牌形象的認知是“具有行業經驗”、“資金雄厚的保險公司”。在消費者心目中，中國人壽就像一個“四十多歲的中年男人，出身豪門”，“有權勢”，“穩重成熟，事業有成，有老大風范”；但同時“他做事比較謹慎，高高在上，給人一種距離感”。企劃部的人士認為，這其實是中國人壽品牌面臨的危機：一是品牌形象不清晰；二是中國人壽的突出問題是：高高在上、老態龍鐘、行動不便。
中國人壽認為在與消費者進行更深層次的企業文化溝通時，要由HAVE(我有什么)→DO(我能做什么)→WHAT(我能帶來什么)層面去發展，更多地挖掘人們記憶深刻的東西，與消費者進行心與心的溝通�；诖耍袊藟坶_始了大膽的突圍：
第一步是LOGO標識的細微調整。LOGO標識經過180度的旋轉后，圓環位于下方，圓環托起圓球，代表著中國人壽對保戶的支持和服務，也好比托起了未來和希望。LOGO的變身帶來的是中國人壽工作人員觀念的轉變，“由原來‘高高在上’的視覺感受演變成現在‘客戶在上’的視覺表現，體現了中國人壽對客戶的一種尊重。
第二步是廣告語的征集。中國人壽原來的廣告語是“中國人壽，一言九鼎”，顯得比較老，也比較空。經過多方征集意見，新廣告語是“相知多年，值得托付”，體現的是鄰里鄉親般的平易近人，又不失歷史感。
第三步是創意與創作�？紤]到中國人壽本身是“中國”字頭，這是別的保險公司所無法替代的，是中國人壽最大的品牌資產，標識所傳達的元素也需要有中國傳統的“韻味”，所以從一開始，中國人壽在此次廣告創意上就提出要立足于中國文化的基礎，用能夠與消費者生活體驗產生共鳴的元素來傳達品牌內涵。他們最終決定采用中國建筑的傳統結構之一的“屋檐”形象。運用“屋檐”這一中國傳統元素，傳播了這樣的元素——半個世紀以來中國人壽見證了中國的風風雨雨，一直呵護著中國人的生活。
透明法則之4
用“藍皮手冊”控制每位員工與企業的語調保持一致
盡管品牌管理及宣傳有了專門的部分來運作，但對于一家擁有60萬名員工的公司而言，如何有效地控制每一位員工的行為，使其不對公司的品牌產生負面影響是一個并不容易的課題。
“根據250規律，一個不好的信息最多能傳播給250人，人的作用非常重要。”中國人壽的一位企劃人員說，“品牌形象的改善不僅僅是靠廣告傳播，更多的是靠口碑傳播，靠員工的行為支撐�？诒畟鞑サ男Ч�取決于員工的客戶服務水平�！边@位企劃人員舉例，在央視做一個15秒鐘的廣告，可能要花五六萬元，但如果一個員工的一個不實行為就可能把這個15秒鐘的廣告所起的效果給抵消掉，因此，“行為的規范將會使品牌的投入更加有效”。
為了確保支撐品牌的人為要素，中國人壽首先在外勤銷售人員的標準化上找切入點。在中國人壽，有一本著名的“藍皮手冊”，它是中國人壽外勤員工營銷的范本，也被稱為業務員銷售的“傻瓜”工具書�！八{皮手冊”首先根據大量的市場調研按年齡、職業、性別、收入和對保險的認知程度把客戶分成20個類群，還為業務員設計了規范化的問卷調查表。業務員就可以為他的客戶對象填寫問卷調查，了解到客戶屬于哪個類群，然后再按圖索驥，按客戶所需向客戶介紹產品組合，這樣就有效避免了對客戶的誤導。
上述是為初入門的代理人設計的簡易流程，還有為高水平的代理設計的高級流程。每個銷售流程都有規范操作。這個專業化的銷售流程包含了從準客戶的開拓、約訪、接洽，到遞送保單、客戶服務等多個環節。中國人壽個險部為了在全國2萬多個分支網點上有效復制這些操作流程，在2004年還組織了一個推廣團隊，到各省分公司進行輔導和培訓，名曰“金鼎工程”。
透明法則之5
建立應急系統應對突發事件，第一時間到達第一現場
中國人壽占據中國壽險市場約50%的市場份額，公司的營銷網絡遍布城鄉，擴展到中國內地除西藏地區以外的幾乎每個縣級行政區域。目前在全國擁有8200多個營銷網點，4000多家分支機構。對于如此龐大的網絡，無論哪里發生了重大災難性事件，可能都會與中國人壽相關聯。
人壽保險的突發事件都是關乎人的生命的重大事件，面對突發事件的態度和行動力會有效地影響公眾對一家人壽保險公司的評價和信任。為此，中國人壽在若干個管理規定中有一個《應對突發事件管理規定》。一旦發生了重大的災難，公司有一個決策機制，總部在接到消息后第一時間就直接向CEO報告，公司總經理辦公室決定是否啟動應急系統。
2004年11月21日包頭的空難事件是發生在早晨8點多。當天不到10點，中國人壽就已經啟動了突發事件應急系統。中國人壽包頭分公司的有關人員已經在第一時間趕到現場，當了解到現場情況和機上有25名乘客購買了中國人壽包頭分公司的航意險后，立即向總公司匯報�？偛吭诮拥较⒌牡谝粫r間就直接向CEO報告，公司總經理辦公室決定立即啟動應急系統，成立了由總公司和內蒙古分公司負責人為成員的事故應急處理小組，協助處理善后事宜，CEO就是總指揮長，他指揮各個部門進行配合，當天中午11點鐘，中國人壽客戶服務部和理賠部的有關人員已乘坐北京至包頭的飛機趕到現場。
在危機公關中有一個原則是：機構負責人需在第一時間到達第一現場面對媒體和公眾。中國人壽也注意到這一點，每一次事故發生時都要求各分支機構在第一時間趕到現場，以讓公眾充分感受到中國人壽的效率和可信任感。
點評：透明如劉德華就行
中國人壽用一年的時間學習如何在透明的狀態下生存，像如何增加透明度、加強信息披露及建立快速反應機制等都是中國人壽2004年的必修課。從中國人壽對幾個重大事件的處理方式來看，其“透明法則”的修煉已是初見成效，當然離比較高的境界還有一段差距。
現在，越來越多的中國企業與中國人壽一樣，在發展的過程中選擇了上市，這也就開始了“玻璃人”的生活軌跡。人們在進入一種新的生活狀態前總會借鑒先輩的做法，“玻璃人”們也同樣如此，只是如果我們將視野放寬，先輩的范疇將不僅局限于那些成功的國外、國外的“玻璃人”企業，而可以延伸至透明行業的先驅——娛樂界。
娛樂界是被曝光最多的，一年到頭被置于閃光燈和鏡頭下，有的藝人因為完全沒有隱私而情緒失控；有的藝人因為負面新聞而顏面掃地；也有的藝人深諳“玻璃法則”，永遠將自己的完美形象呈現在公眾面前。最后一種，其中的楷模當屬香港演藝明星劉德華。
劉德華20多年長盛不衰，為人們所喜愛，身處緋聞滿天飛的香港娛樂圈，卻甚少負面新聞，甚至連慣于捕風捉影的狗仔隊也對他筆下留情。這種奇跡形成的原因有三：劉德華勤奮、好學、修身。
難道劉德華真的沒有負面新聞嗎，當然不是。只是劉德華早已在公眾中建立了預期信任，即使有負面新聞出現，也不會掀起太多的波瀾。何為預期信任？心理學將信任分為記憶信任、感知信任和預期信任。預期信任就是建立在感知信任和記憶信任基礎上的對于未來的信念和認同感。顯然劉德華通過長期和一貫的方式透過不同的形式和活動在受眾中灌輸了自己的正面形象及良好聲譽，從而在受眾中構建了自己的正面預期。
之所以舉劉德華的例子，一是他的名氣大，透明化程度非常高；二是他的透明法則運用得好；三是想告訴我們的企業，在透明狀態下生存的方式很多，但應該沿著一個方向前進，也就是如何建立預期信任。
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