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作者：羅蘭·貝格管理咨詢公司中國區(qū)總裁朱偉
最近在柏林舉行的2004年德中經(jīng)濟峰會上，德國政府甚至對德國有意同中方進行兼并合作企業(yè)提出“忠告”，主要是從施耐德等收購案的失敗教訓中指出中國企業(yè)在進行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。
企業(yè)在進行并購整合時往往集中和主要注重在兼并收購的談判上，而事實上兼并前的調(diào)研分析、評估和盡職調(diào)查以制定明確的兼并策略和兼并后的整合均具有同樣重要的作用。上述的這幾項工作是企業(yè)在進行收購所必須要做的。然而，這些看似容易和“常規(guī)”的工作對中國企業(yè)而言并非易事。例如不少企業(yè)在進行組織安排時，僅注重抓住重要管理崗位的任命，對一線人員和被收購方優(yōu)秀人才的安排則沒有注意，容易造成人員流失和上下級由于溝通不暢形成的管理障礙。還有不少企業(yè)完全忽視了溝通的作用，在進入被收購企業(yè)前后欠缺一套綜合和全面的溝通計劃，不能使企業(yè)內(nèi)部充分達成共識，致使整合作業(yè)受到影響和時間上的拖延，無法達到整合計劃預期的效果。
并購整合的兩把懸梁之劍
我們發(fā)現(xiàn)，即使企業(yè)用心準備和實施上述的這些工作，仍會遇到極大的挑戰(zhàn)，這是因為企業(yè)在進行并購整合過程中在時間和文化這兩個層面會面臨巨大壓力。由于并購整合涉及到所有利益相關(guān)方，包括股東和資本市場，企業(yè)管理層，雇員和政府機構(gòu)等，而且在時間安排上不能有所拖延。企業(yè)在并購整合過程中的所有問題，包括涉及到戰(zhàn)略和管理整合、運營及人事組織上的一系列重大而關(guān)鍵的問題同時存在，需要同步盡快得到解決。特別是當這些問題之間又存在著極大的關(guān)聯(lián)性時，企業(yè)整合也因而變得更加復雜。
比如，當一家企業(yè)收購另一家企業(yè)時通過采購的集約會使成本有所減省，但同時企業(yè)的長期戰(zhàn)略則是轉(zhuǎn)型、剝離部分毛利率極低的產(chǎn)品制造。企業(yè)因此會發(fā)現(xiàn)，在通過采購成本減省獲得短期業(yè)績提升和長期目標指導下的企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型會有所沖突，因為剝離被購企業(yè)部分業(yè)務(wù)便同時意味著失去了這部分業(yè)務(wù)的采購量和銷售收益。企業(yè)必須要在類似的一系列必須解決的問題中做出明智而適時的決定，而任何一項決定均會涉及企業(yè)的各個層面和幾乎所有部門。
同時，企業(yè)在兼并過程中所面臨的另一項巨大挑戰(zhàn)則是文化無法兼融的風險。在跨國并購中，這包含了企業(yè)文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。并購后整合過程絕不可能僅僅是一小部分領(lǐng)導參與便可以完成的，必須需要大量的從總部到運營層面的人員的積極參與才能成功，因此在文化的融合方面所具有的重要性是不可言喻的。
解決之道：完善計劃， 融合文化
我們建議，企業(yè)在進行并購后整合管理方面應(yīng)通過兩大階段來完成：
首先，企業(yè)必須認真開發(fā)和準備一項完善的整合計劃，確定具體的目標、工作方案、時間表和里程碑，包括明晰的整合工作范圍、涉及單位和人員及層面，以及相應(yīng)所必須具備的溝通計劃。在這一基礎(chǔ)上進一步進行下一步的工作，也即進行具體的整合規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)考慮設(shè)立由總裁和執(zhí)行層直接領(lǐng)導的兼并項目中心來直接指導和協(xié)調(diào)整個兼并后整合工作，包括協(xié)調(diào)各部門間在進行規(guī)劃時所產(chǎn)生的分歧，協(xié)調(diào)執(zhí)行層來調(diào)解和確定各重大步驟的優(yōu)先排序，介入變革受到阻力的單位和部門，積極進行引導、疏導或采取行動來化解阻力。在項目中心下，各部門和業(yè)務(wù)單元尤應(yīng)建立相應(yīng)的整合工作機構(gòu)，積極籌措和規(guī)劃本部門范圍內(nèi)，特別是運營和職能范圍內(nèi)的整合工作，力求達到總部下達的目標。只有在這一基礎(chǔ)上，企業(yè)才能進行下一階段的工作，也即進行具體的整合實施，包括組織和流程的調(diào)整，人員的安排和調(diào)配，運營和職能的調(diào)整和改進等。這部分工作既便在實施完成后也應(yīng)予以跟蹤和進行深化。
在進行整合的同時，企業(yè)文化的整合也必須是同步進行和完成的，其根本目的在于創(chuàng)造動力，排除阻力，打造一個新型的屬于收購方和被收購方員工共同的新企業(yè)。在具體內(nèi)容上應(yīng)通過5個步驟來進行，包括：
(1)溝通戰(zhàn)略愿景：企業(yè)管理層和兼并項目中心應(yīng)積極利用有效渠道和所有員工溝通潛在利益，聽取員工的想法和意見，令大家明確并購的驅(qū)動力，并就發(fā)展戰(zhàn)略和未來的企業(yè)愿景達成共識。
(2)企業(yè)文化評估：對合作雙方的企業(yè)文化差異進行系統(tǒng)調(diào)查，挖掘現(xiàn)存的價值觀和相應(yīng)的組織行為，并對面臨的挑戰(zhàn)建立共識。在調(diào)查中，企業(yè)可以對兩家企業(yè)的文化特征有針對性地進行比較，例如在市場和顧問導向方面，在成本控制導向方面，在風險管理導向方面等等。我們往往會發(fā)現(xiàn)一些海外企業(yè)在管理成本和風險方面更加嚴謹和系統(tǒng)，在收購后的兼并整合可以保持和繼續(xù)強化這些文化特征來支持加強整合的效果。
(3)企業(yè)文化整合設(shè)計：在明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景和文化差異的基礎(chǔ)上，進一步確定未來戰(zhàn)略及組織整合對企業(yè)文化的要求，在戰(zhàn)略及組織統(tǒng)一與文化自治和發(fā)展間求得平衡。
(4)企業(yè)文化整合實施：企業(yè)進而建立新的行為準則實現(xiàn)企業(yè)文化滲透和整合，對員工正確的行為予以獎勵，并對企圖阻礙新文化的人進行適當懲戒。一個重要的工作是企業(yè)應(yīng)積極溝通，對兼并整合后取得的績效予以肯定和褒揚，對公司希望樹立和發(fā)展的企業(yè)文化進行正面宣揚。甚至在員工中樹立新的“榜樣”。同樣，企業(yè)應(yīng)不斷跟蹤文化整合的進度，關(guān)注實施和進展情況，確保行動的持續(xù)性，在企業(yè)各個層級設(shè)立相應(yīng)職責，不斷發(fā)揚企業(yè)文化的作用。
跨國并購四點忠告
企業(yè)進行兼并僅是擴張的開始，如何整合好收購后的企業(yè)是擴張成功的關(guān)鍵，而進行跨國收購，整合的難度和挑戰(zhàn)對中國企業(yè)而言應(yīng)是空前巨大的，企業(yè)在進行海外并購案時，應(yīng)注意以下四點：
(1)必須做好兼并后整合計劃和準備：收購后整合必須是系統(tǒng)的，嚴謹?shù)赝ㄟ^計劃來完成，而絕不可能通過隨意的或收購方企業(yè)的意志便能完成。企業(yè)必須做好準備，在對被收購企業(yè)內(nèi)外部情況十分了解的情況下制定出明晰的整合計劃。
(2)整體有效的管理和協(xié)調(diào)至關(guān)重要：由于整合涉及的所有利益相關(guān)者，企業(yè)內(nèi)部所有的部門業(yè)務(wù)和員工，必須自上而下在企業(yè)管理層直接領(lǐng)導下來強有力地推進和完成，特別注意要按照既定的時間表和計劃來完成。我們建設(shè)企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的項目中心領(lǐng)導和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)和職能部門的整合工作，對整合工作的效率和有效性能有所保證。
(3)整合涉及到的規(guī)模和影響巨大，管理層少數(shù)人能推進和完成，企業(yè)應(yīng)充分與公司員工和各級管理人員溝通，特別是被收購方人員，以求達到共識和得到他們的充分理解和支持。事實上中國企業(yè)進行跨國收購，一樣也存在著本土化管理的問題，必須積極挑選、提拔和招募當?shù)貎?yōu)秀的人才來進行管理，而非依靠輸出人才，尤其是中國本土具有這種跨國管理的人才本身就十分匱乏。
(4)必須從兼并第一天就開始進行企業(yè)文化的整合工作，其目的決非強制式地輸出本企業(yè)的文化，而是根據(jù)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標和企業(yè)之間存在的差異，通過有機的一套整合方案來創(chuàng)立公司共同的一種新型文化，以求得共贏和可持續(xù)發(fā)展。
中國企業(yè)海外并購風起云涌。TCL收購了湯姆遜公司；上海汽車工業(yè)公司收購韓國雙龍；聯(lián)想集團收購IBM的PC集團。
中國企業(yè)進行跨國并購僅是擴張的開始，如何整合好收購后的企業(yè)才是擴張成功的關(guān)鍵。
因為在時間和文化這兩個層面上承受巨大壓力，中國企業(yè)跨國并購整合的難度和挑戰(zhàn)空前巨大。
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