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作者：查爾斯·奧賴利三世(Charles A. O’Reilly III)
邁克爾·圖什曼(Michael L. Tushman)
企業主管必須向后看，在經營好現有業務的同時還要向前看，為決定未來命運的創新做好準備。這種兩頭兼顧的做法可能是企業管理中最大的一項挑戰，難怪大多數公司都應
付不好。大多數成功的企業擅長于改進自己現有的產品，但在開發全新的產品和服務上卻磕磕絆絆，柯達和波音就是最近的兩個例子。然而，有的公司能夠做到兩者兼顧，它們有什么秘訣？
本文作者，來自斯坦福大學和哈佛商學院的兩位教授，研究了9個不同行業的35次創新，發現企業有4種基本的創新組織方式：其中7次創新是在現有的職能性結構中進行，完全融入了常規的組織和管理結構之中；有9次成立了跨職能團隊，在既有的組織結構內運作，但不受現有的管理層管理；有4次采用了無支持團隊的形式，脫離了既有的組織和管理層，組建了獨立的業務單位；還有15次是在并聯型組織中運作，這里為突破性創新設立了獨立的業務部門，每一部門具有自己的流程、結構和文化，但受現有的高級管理層管理。
在推行突破性創新產品或服務方面，并聯型組織比其他三種結構方式要成功得多。采用跨職能團隊或無支持團隊形式的沒有一個實現真正的創新，采用職能性結構的也只有1/4獲得了成功。而采用并聯型組織形式的則有90%以上都達到了目標。
然而，并聯型組織究竟是如何運作的呢？本文詳細介紹了《今日美國報》和視康公司的經驗。《今日美國報》通過并聯型組織策略，在日報這一成熟的行業中繼續保持強勢，同時還發展了一個強大的因特網業務，并向甘尼特電視網提供即時新聞。因特網泡沫破裂期間，當其他報紙的利潤急劇下滑時，《今日美國報》還獲利6,000萬美元。視康公司則成功地推出了一系列新的隱形眼鏡產品；發明了一種治療老年性黃斑變性的新藥；開創了一種新的隱形眼鏡制造流程，大大降低了生產成本，并在某些細分市場上超過了自己的老對手強生公司。此外，傳統眼鏡業務仍舊維持了足夠的贏利能力，獲得的利潤為日拋型和長戴型隱形眼鏡研發提供了所需要的資金。
這兩家企業共同的經驗包括：并聯型組織需要兩者兼顧型的高層團隊和經理人；公司的高層管理團隊即使自己不是兩者兼顧型的經理人，也必須堅定地奉行并聯型戰略；公司高層團隊堅持不懈地宣傳一個明晰而具有說服力的愿景，對于設計并聯型戰略極為關鍵，因為這些愿景給員工一個全面的目標，使得挖掘老業務的潛力和開拓新業務能夠并行不悖。
企業里的慣性力量是巨大的。許多曾經輝煌的公司在艱難時期衰落或者倒閉了，這突出表明，打破慣例是多么困難，尤其是打破那些使人感到舒服、有利可圖的慣例。因此，對于本文的研究成果，經理人員應該感到振奮。成熟的公司可以通過開發創新產品和流程來自我改造，而且不需要破壞自己的傳統業務就能做到這一點。建立并聯型組織絕非易如反掌，但這種結構本身——將組織上的分開和高管團隊的整合結合起來，卻并不難理解。只要管理人員下定決心，任何一家公司都可以成為并聯型組織。
摘自哈佛《商業評論》中文雜志2005年1月刊
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