授權的成本：企業不能承受之重

　　林 辰

　　企業到底是獨立的生命體，還是企業家的衍生物？

　　額手稱慶20周年的中國公司們，對此莫衷一是。

　　從客觀的企業行為結果統計數據來看，答案無疑傾向后者。大多數的中國企業仍只是創立者的衍生物，是個人或少數人利益的承載體和夢想的實踐地。

　　然而對于中國公司而言，下一個20年的商業命題應該是如何從中國公司走向國際公司！

　　這一質變的關鍵前提則是：公司，作為獨立的生命體，成為社會的“基礎設施”，具備各種資源的人，都可以投資于這些“設施”來分享剩余價值，尤其是那些擁有“人力資本”的人。

　　《21世紀》：上個世紀末起，中國企業與它們聘請的職業經理人的戲劇性的矛盾故事，幾乎沒有離開過媒體的聚光燈。TCL(吳士宏)、方正(李漢生)、華帝(姚吉慶)……，直至去年的何經華和用友的“友好分手”、中瑞與中弛兩大財團的高調選才和黯然收場。為什么這幾年，企業與職業經理人的矛盾格外凸顯？

　　陳春花(華南理工大學工商管理學院教授)：從組織理論上講，中國企業走到今天剛好20年，創業階段(直線型組織架構。創業者既是經營者，又是所有者，企業很集權)已經過去了，職能階段(由專業人士負責企業的不同職能部門，企業所有者不再進行直接管理)基本上完成了，開始進入到事業部制這個階段。這個階段的主要特征是分權，也就是所有權與經營權要分開。這是因為當企業發展到這個階段，創業者已經沒有能力去承擔那么大的一個責任。企業要更高速的發展，企業就必須走到兩權分離的狀態，這時候必須要引進職業經理人。因此這幾年，引進職業經理人就變成一個相對突出的企業問題。

　　彭劍鋒(華夏基石管理咨詢集團董事長)：從早幾年的創維經理人危機到去年的何經華離開用友，可以看出中國企業家和職業經理人相對成熟了；何經華離開用友，基本上算是雙方有了默契，不像兩三年前的那些案例，雙方互相攻訐，對簿公堂。但從深層次來講，權力和職責之爭，仍然是沒有解決好創業型企業家與職業經理人的矛盾。形象點，還是可以用電話大王僑興的吳瑞林的那句話：請人來哭沒有眼淚。

　　企業家所面臨的問題按照組織理論來講，有四個危機。第一個危機是在個人組織創始階段，他面臨的是管不過來——領導危機。管不過來怎么辦，要建職能部門，要請專業人士，這叫職能化。組織職能化形成階段解決領導危機問題，按照哈佛大學的理論專業人士分四類：業務經理、區域經理、職能經理、組織人事經理。職能化到一定程度后，組織就開始出現僵化了，要面臨著集、分權的危機。分權以后，解決活力問題，這就要有準企業家了，高端的職業經理人就出來了。

　　分權以后，出現諸侯，組織就要面臨決策危機，就要重新整合。組織整合的過程就涉及到組織再造的問題，合并、重整、并購、重組，相互制約。在整合過程中再往上走，企業又變成一個大集團，這時候又出現深層次的官僚危機，又要開始整合。新一輪的輪回。

　　《21世紀》：也就是說中國的創業型企業家與職業經理人的矛盾就集中在集權與分權？

　　陳春花：這是一個方面。還有一個方面是中國商界面臨三個困惑。一是企業家的角色困惑。企業家常常把企業變成自己的家了，但實際上這個企業不是他的家，企業就是企業，他只是企業中的一個成員，成員承擔其中一個角色；二是企業的定位困惑。企業是企業家的衍生物還是一個獨立的生命體？三是職業經理人的角色。在中國，從媒體，到專家，到研究，沒有誰清晰地描述什么叫職業經理人。如今有三說：一曰保姆、一曰管家、一曰企業的內部老板。還有一種是對職業負責。最典型的有何經華，他曾說：作為職業經理人，我隨時準備走人。這三種角色困惑決定了必然會導致企業與職業經理人的矛盾重出，因為沒有明確規則。

　　施煒(中國人民大學金融與證券研究所首席咨詢師)：陳老師第二點是非常精彩的一點，企業本身是什么的定位。很多創業者認為企業本身是企業家生命的外化、衍生物，不是一個獨立的生命體。

　　彭劍鋒：中國企業發展到今天，不論是企業家、職業經理人還是企業，要回答一個本源問題：我是誰？從過去來講，創業經過高速成長時期以后，企業發展到一定的階段以后，其實他要回歸到一個最基本的問題？確確實實中國企業發展到今天，很多企業、企業家、職業經理人不知道我是誰，我在企業中扮演的是什么，我的使命是什么，我的責任是什么，這些最基本的概念都搞不清楚，出現混亂就是難免的。

　　《21世紀》：這幾類困惑具體會演化成哪些沖突？

　　施煒：我認為有三種沖突。

　　第一種是心理契約沖突，這是最根本的沖突。什么意思呢？就是對公司的目標、方向、愿景、對組織命運的態度、觀點上不一致。這個時候產生了矛盾和沖突，達不成一種比較穩定的、持久的、規范的心理契約，互不信任。創業型企業家往往認為職業經理人對公司的責任感是不夠的，沒有切膚之痛，沒有深層次的責任感，“仔賣爺田不心疼”。職業經理人則常常覺得企業家缺乏學習能力，封頂了，要靠像自己這樣代表未來的新鮮血液來解救它。心理契約沖突是最深層次的，事實上是根源于人的利益本位。

　　第二種沖突就是策略框架的沖突。我所見過的企業，策略層面的沖突很大的。創業型企業家用最樸素的生命體驗和有限經驗來推理，創業型企業家習慣于以小博大，以時間換空間。能夠迅速地抓住成長的機會，濃縮成長的過程，短時間擴張會讓他們心里特別愉悅。職業經理人受過訓練，有習慣的思維方式。強調規劃、投入產出比例；強調有戰略體系、管理流程、要素組織。因此前者總認為后者是紙上談兵，后者則認為前者是草莽一世。

　　陳春花：這里也隱含著自身價值的著眼點不一樣。職業經理人必須通過業績來評價，所以他們必須求穩，數據化的、精細化的管理，注重投入產出比例的，以效率為中心的。創業型企業家更有一種賭徒的邏輯，成王敗寇的價值觀，以效果為中心的。

　　施煒：第三個沖突就是從內在的管理理念到外在的管理行為的沖突。這里有很多問題。職業經理人希望制定一種清晰的、理性的、規范的規則來管理這個組織。創業型企業家更喜歡人治、習慣情感控制。

　　《21世紀》：這幾年，不論是早期沱牌的余明揚還是最近的何經華，在他們與企業的沖突中，這些空降兵與地面部隊的沖突似乎顯得比職業經理人與企業家的矛盾來得更嚴重些？

　　施煒：實際上這是企業內部的政治陷阱，而這種政治是與企業家的管理風格有關系的。創業者們會經常回顧過去，進行心理按摩，回顧過去的成功經驗。

　　陳春花：這不光是他自己愿意回顧，底下的人也愿意幫他回顧，不斷提醒他。某一個大集團，有一個分公司經理就經常回顧：老總，你當年創業的時候，你到這個地方來，我們打車都打不起，我騎這個破單車馱你回來的。遇到紅燈我就趕緊說，‘老總，你趕緊下車，路口有警察，我過了紅燈再載你過去。’他們一講就熱淚盈眶，就擁抱，感慨戰斗情誼。

　　施煒：職業經理人在旁邊就冷笑，‘這幫梁山水泊，就是宋江和李逵’。如果企業家過于被原來的政治上的結構所限制，不能夠自拔，那就更麻煩；而職業經理人又是莽撞的、缺乏智慧的，再加上又點不負責任，那將使得局面更糟糕。原有的體系被他破壞了，新的體系有沒有建立起來，原來的體系雖然看起來素質低一點，年紀大一點，但是對企業與它的創立者的忠誠高。莽撞型的職業經理人一開始就大刀闊斧，導入全新理念和新人，于是在企業內就形成兩條路線。如果這兩條河，涇渭分明，一條是清的，一條是渾的，水都在流，還可以。最怕是搞得不清不渾，水不流了。

　　彭劍鋒：這里面還有一個問題就是，中國的職業經理人是貧礦。中國早年在跨國公司做的很多都是學外語出身的，他的知識結構是有問題的。同時許多人的自我認知還偏高，感覺太好。他進入了企業以后老是覺得我要到企業練一把，他不是站在企業的角度去思考問題。

　　《21世紀》：那是不是說職業經理人素質的不完善，是這幾年職業經理人始終無法融到中國企業中的根本原因？

　　陳春花：事實上應該說，有些問題是必須創業型企業家來解決的。他不解決這個沖突就會永遠存在。這里面有五點：一是統一價值標準，二是期望值管理，三是信任機制的建立，四是企業家自我管理，五是企業家需要有終極關懷。

　　《21世紀》：所謂統一標準是指員工薪酬體制？

　　陳春花：對。企業家不能采取雙軌制，對職業經理人用市場價，對企業老員工用情感價格。我們可以這樣講，很多創業型企業家，對于與他一起創業的這些人是有剝削的。而價值標準不統一，必然導致職業經理人的生態環境非常惡化，也就是地面部隊不會支持他。所以第一個問題就是價值標準的統一，要承認已經付出的歷史和價值，要尊重歷史，尊重別人的付出。

　　彭劍鋒：那時余明揚到沱牌去。我在沱牌調研了四天，發現研發部門、營銷部門都在抵制余明揚。余明揚沒有辦法就成立了營銷二部，這些人全都是空降部隊。內部就有人說這幫人天天都在燒錢。生產也不支持他，研發也不支持他。曲云波不成功也是一樣的道理。

　　《21世紀》：目前中國的這些內生的經理人跟外部經理人的價格能相差多大？

　　陳春花：很大，甚至都有十倍。你想何經華是五百萬，他內部的人可能連五十萬都沒有。甚至有的更大，有二十倍。

　　《21世紀》：是什么導致這么大的差距？

　　陳春花：這是一個價值觀的問題。現在能夠花五百萬請職業經理人的人學識、視野都是沒有問題的。這個人的市場價值他認同，但是內部人的市場價值他就不認同。這里面就涉及到期望問題。企業家需要管理好三種期望，一是他對企業的期望，一是他對經理人的期望，還有一個是經理人對他的期望，要平衡三者。

　　《21世紀》：我們談了這么多創業型企業家和職業經理人之間的矛盾，能不能給一個定論，這些問題的根源是在于創業型企業家還是中國職業經理人素質，還是中國目前商業環境的發展程度不夠？最后的解決是不是要隨著時間的發展，比如說在二十年之后才能解決？

　　施煒：我覺得企業家的問題就是環境的問題吧，因為企業家跟環境之間本身就是相互依存的關系。企業家身上折射出環境的因素。

　　彭劍鋒：這20年，中國社會面臨的是創業型企業家跟職業經理人之間的矛盾；下一個20年可能就是創業型企業家跟職業經理人的矛盾了，而可能是職業企業家跟職業經理人之間的矛盾了。

　　陳春花：企業的環境分成兩塊，一個具體環境，一個是普遍的社會環境。從普遍的社會環境來看的話，職業經理人的隊伍不夠。另外一個就是具體環境，包括企業家自己以及供應鏈、價值鏈、投資者、股東、員工，從這個角度來講，企業的內部生態環境、企業家自身的改造是不夠的，這就造成了我們今天所講的問題。從大的環境講，職業經理人的素質是不夠的，從具體環境來講，企業內部的生態、老板本身的管理是不夠的。我覺得往下走是肯定可以解決的，原因是職業經理人的層面會變大，而且會越來越大。老板也知道根據需要來引進這些專業人士。

　　施煒：如果放到局部來看，企業家跟職業經理人之間的沖突責任主要是企業家。誰掌握主動，誰掌握資源，誰就是矛盾的主要方面，這是第一點。第二，這種沖突什么時候能夠緩解？我認為需要二十年，要等老一代基本退休。現在的創業型企業家年齡大多在四五十歲，那么從時間角度考慮，大概就需要20年了。不過還有一個因素就是全球化，這個東西會逼著這個速度加快的，但是十年是肯定要的。這個矛盾的解決是需要中國企業整體素質的提升。從根本上說，這個問題西方企業也沒有解決，有大量的文獻來研究這個問題。委托代理關系涉及到信息不對稱，這個矛盾是解決不了的，是根本存在的。我們今天不是從經濟學的角度而是從管理學的角度、從微觀的角度來講這個問題。

　　陳春花：現在的目標不是要消除它，因為它是自然存在的。我們只能從管理學角度探討如何使成本最低。

　　◎職業經理人到底是什么？是保姆？是管家？是公司的內部老板？

　　◎創始人懷疑職業經理人的深層次責任感，認為“仔賣爺田不心疼”。

　　◎創始人認為職業經理人向來紙上談兵，職業經理人認為創始人向來草莽一世。

　　◎創始人與職業經理人成了兩條河，最后搞得不清不渾，水都不流了。