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作者：張巖銘編輯：劉元煌
“我們已經和中國融合在一起。”麥當勞中國發展公司高級副總裁朱源和帶著麥當勞式的微笑對記者說，“如果一定要說國際化和本土化，反而讓我們之間的距離變大了。”
麥當勞在本次“中國最具影響跨國企業”中綜合排名位居第二的成績顯示了其在中國大眾心中當之無愧的影響力。
的確，麥當勞所代表的快餐文化已經從某種程度上成為我們生活的一部分。當我們走進麥當勞餐廳時，我們也很少會去思考這是一個跨國企業還是一個本土企業。
在這次評選中，麥當勞的外部形象指標如親和力、公司形象、公共關系、產品形象，以及內部管理指標如企業文化、管理機制的影響力評價得分都位居跨國企業首位，這也印證了朱源和的話：“麥當勞現在是擁有天時、地利、人和。”
“我們是一個在本地開本地公司的公司。”雖然有點繞口，朱源和還是這樣評價他們公司的本地化。他告訴記者，無論是從公司普通員工、管理人員的本地化程度還是從麥當勞公司95%的本地采購來看，麥當勞都是一個“本土化”的公司。
“我們在進入中國時第一個處理的事就是人脈關系。因為我們知道，只有把人的關系處理好了，我們才能順利地開餐廳。”朱這樣表達麥當勞對中國文化理解的深刻程度。
“我們與中國已經融為一體，我們就是中國企業，除了我們是西方品牌外。”朱源和這樣強調麥當勞在跨國經營中的本地化融合程度。
在朱源和看來，麥當勞最吸引員工和管理層的原因有兩點：一是麥當勞能提供培訓。“每一個到麥當勞工作的人都可以獲得相應的培訓機會，無論是餐廳還是地區或者再高一級對經理的培訓。而這在很多中國企業中根本無法做到。”朱表示。“第二點是員工可以學到管理。麥當勞最重要的特點就是投資在人身上。”朱源和對此非常驕傲。
談到從2004年起在中國天津開始的特許經營試點，朱源和告訴記者，目前已經有1000多家申請者。
“在全球3萬多家麥當勞門店中，68%的都是特許經營。而在美國，特許經營門店的比例更是達到86%，麥當勞本來就是一個利用特許經營模式很有經驗的企業。”朱表示。
針對特許經營中品牌控制的問題，朱源和表示，麥當勞是從掃地等最基本的工作開始培訓，“要成為我們的特許經營商，就必須經過我們一年的系統培訓，而在經營過程中，我們也會派出業務代表做顧問，給出適當的培訓，并增強對特許經營店在品質、推銷、管理上的意見。”
“而現在，麥當勞已經有了一個很好的培訓系統和供應系統，即使在偏遠的地方我們也可以供應。我們在中國啟動特許經營的時機已經成熟。”朱源和用“天時、地利、人和”這樣有中國特色的話來表達麥當勞目前面對的機遇。
“我們并不想把風險帶給加盟者，如果我們還沒有準備好，就要別人來投資，這是不公平的。而現在中國的投資環境也正日益改善。”朱源和這樣回答記者，為什么他們到現在才啟動在中國的特許經營的計劃。
“特許經營將使我們更加本土化，本土化的投資、本土化的管理、本土化的員工，我們將完全融入本地文化，與當地社區一起發展我們的事業。”朱對此充滿信心。
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