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“同在改革開放之初進入中國，但是直接的競爭對手卻發展得更快一些。”百事(中國)投資有限公司總裁朱華煦用一句話對《第一財經日報》記者概括出百事品牌的特征：“生產規模比較小是百事的劣勢；但是廣告上，我們和主要消費群距離很近，這又是百事品牌的優勢。”
上世紀80年代以來，百事等跨國公司的投資，使中國的碳酸飲料生產水平迅速提高，
并催生了健力寶、天府可樂、非常可樂等本土品牌；隨后雀巢、達能、統一、康師傅、紅牛等的進入，使飲料又得到了極大發展。這是朱華煦所說的“把整個行業的餅畫大一些”。但是，常把百事成功的營銷策略放在嘴邊的朱華煦并不認為百事影響了中國。在他看來，恰恰相反的是中國影響了百事。
“僅憑百事一家公司，很難給中國帶來變化。這種社會文化上面的變化不是跨國公司帶來的，而是互動的。起點只有一個，就是‘中國’。”朱華煦說。
“中國的消費者比較‘年輕’。這個‘年輕’特指心態。在這樣一個背景下，消費者口味轉化會相對較快，比較勇于嘗試新產品。對于百事來說，這就帶來很大挑戰，需要投入大量的廣告，以保持消費者的喜愛。在廣告上，不可能一個廣告放幾年，而是需要一年拍很多廣告。”
“但是總的來說，中國消費者的‘年輕’也說明了一點：新產品是有希望的。”這也就是朱華煦眼中百事中國所面臨的市場機遇。由百事可樂發展而來的百事公司，是如今世界上最成功的消費品公司之一，位居全球食品飲料公司的前4位。
國家統計資料顯示：僅1999~2003年5年間，百事公司在華投資飲料生產企業累計實現利稅24.9億元，為國家作出了貢獻，也為投資者帶來了可觀的回報。2003年，百事公司在華投資飲料生產企業創造工業產值53.2億元，各灌瓶廠實現利稅共計7億元，標志著百事公司在華投資項目逐步進入成熟期。
面對市場機遇，百事中國開始尋找到中國年輕一代的希望，并在廣告和口號之中滿足他們的需求。朱華煦認為，百事中國的營銷就是因為百事“了解中國年輕人的心態”：按照百事的一套運行方法來了解消費群的心態。然后在滿足訴求方面從心理上滿足他們的需要。
在過去幾年，百事的廣告“執行”得比較好，中國區的廣告操作已經引起了總公司的變化。例如七喜“一點就透”的廣告，其卡通人的形象在中國推廣3年以來，使得中國七喜的銷量每年的增長達到35%以上，現在已經成為百事國際市場的重點。
如今，百事從1997年以來已經實現了連續8年的銷量增長，去年百事中國的飲料業務和休閑食品業務的營業額現在已經達到10億美元，約合83億元人民幣。在接下來的2005年，百事已經預備突破100億元人民幣大關。
“為了能夠達到預期目標，百事還會繼續‘推推拉拉’的戰略方式，所謂‘拉’，就是用廣告，創造拉力；所謂‘推’，就是由有力量的銷售系統將產品推到消費者面前。”朱華煦總結說。
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