|
獨家策劃———[服務致勝戰略]之二
陳榮平
隨著服務經濟時代的來臨，許多服務企業都在數量和規模上積極擴張，在證券交易市場上，服務企業的績效也明顯優于傳統產業，大有壓倒制造企業的勢頭。與此同時，制造業
企業也逐步認識到服務在提高產品價值中的重要作用。為此，一場圍繞著顧客價值而展開的服務競爭戰火已經轟轟烈烈地燃燒起來。
服務競爭力：我們知多少？
說到服務競爭力，人們往往容易想到那是大企業、跨國公司的事情，與中小企業無關。這是莫大誤會！這里，不準備論證，只想舉個小例子加以說明，那就是我們可以引以自豪的臺灣華人富豪、人稱“經營之神”的王永慶以及他早期的“送米上門業務”。可能有人會說，送米上門這是到處都有的業務呀，有什么競爭力？這正好是我要說的，送米上門，確實到處都有，但是王永慶是在大多數人不會這么做的時候做的；王永慶是在有人會這樣做的同時做得更好的人。因為，他不是被動地等著顧客來提要求才改進服務，而是主動地了解、理解和管理顧客。在早期賣米的時候，王永慶就用本子詳細記錄顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發工資、何時需要買米等，到時候便送米上門，盡量不使顧客為買米操心費神。試問，時下我們有多少商家會這樣做了？
打造服務競爭優勢首先需要理解什么是服務競爭力。由王永慶的案例，我們完全可以這樣說，什么是服務？王永慶在提供產品同時“盡量不使顧客為買米操心費神”的所作所為就是服務！什么是服務競爭力？王永慶在“盡量不使顧客為買米操心費神”方面做得比其它商家更好就是服務競爭力！理論上講，服務是指為滿足顧客需要，由服務提供方和顧客在交互接觸過程中所發生的一系列價值創造活動。一般說來，服務是由不同的雙方接觸活動所產生的，不接觸即不產生服務。但是，由于服務是一個復雜的現象，既包含系列的接觸活動，也包含相關的設備、設施，既有特定的個人服務也有作為產品的服務。因此，服務不僅僅是服務企業的事情，而是所有組織、個人都需要提供的一種活動。服務管理就是專門研究如何對這種活動進行有效管理的一門學科。
隨著服務經濟的迅猛發展，競爭越來越激烈，顧客也變得越來越挑剔。幾年前為人們所稱道的服務水準，今天可能變成了抱怨的原因；那些現在被認為是，提供高級服務的公司，幾年后可能被認為僅僅是提供了一種普通水平的服務。因此，我們不可避免地需要把越來越多的注意力，放在如何系統地管理服務活動上面。服務管理最初引起關注，是因為服務提供的是無形產品，而傳統的管理科學主要針對的是有形產品。所以，服務管理在某種意義上講是專門研究如何對有形產品的經營和管理不同的無形產品進行有效管理的問題。但是，隨著服務管理研究的進一步深化，服務管理的關注點已經逐步由早先對服務產品管理的關注發展到對這種無形產品營銷的關注，現在，開始發展到對無形產品作為一種功能的關注。即把服務當作一種功能進行研究。服務的功能化發展趨勢是新的經濟社會發展形勢提出的新要求，以及這些新要求給管理學提出的新任務。服務競爭力問題的提出是在顧客需求層次提高、需求方式多元化之后，在原有的產品質量、價格難以繼續作為競爭優勢背景下應運而生的。同時，現代信息技術發展的水平給商家滿足顧客多層次需求創造了條件。所以，提升服務競爭力的根本目標是通過提升服務水平達到獲取競爭優勢的目的。
提升服務競爭力：談何容易？
理解了服務競爭力與有效管理服務競爭力還是有一定差距的。那么，如何縮小這些差距呢？還是要回到對服務基本規律的理解上面。提升服務競爭力，我們不得不面對服務企業所必須應對的這樣一些威脅：
(一)服務業的進入門檻相對較低，競爭障礙相對較低———這是獲取服務競爭力最大的威脅之一。由于服務產品是無形的，所以服務創新無法申請專利，而且大部分的服務都不是資本密集，而是勞動密集。因此，服務產品創新容易被對手復制。同時，由于服務的無形性導致服務產品容易被替代，譬如，某些技術創新帶來的產品創新可以把服務給替代了。君不見，服務企業、其它企業的服務不少是一陣風，來去匆匆。因此，服務業必須跟蹤競爭者，跟著技術發明，預測產品創新。因為，這一切都可能使他們的服務被淘汰。由于服務業的競爭障礙相對較低，有效的障礙設置可以成為競爭優勢，是服務提供商家競爭焦點。如個人化服務可以為企業創造忠誠的顧客基礎，形成了新服務的進入障礙。例如：醫療用品公司將計算機終端機置于顧客所在地，這些終端機可以促進新訂單產生，達到有效排除競爭者的目的。
(二)服務業形成規模經濟的難度比較大。由于服務具有生產與消費的同步性，顧客必須到達現場才能利用服務設施(或者，服務提供者到顧客所在地)，市場區域的制約導致許多服務都是小規模的輸出。由于服務業缺乏規模經營的優勢，所以在與強大的購買者或供應商進行交易時處于不利的地位，難以獲得規模采購方面的價格優勢。因此，不少服務企業通過連鎖經營的方式，分攤采購和廣告成本，以實現規模經濟，如麥當勞。此外，服務質量的好壞不像有形產品的好壞那樣處理和
做出分析，一個員工對一個顧客提供了優質服務并不意味著可以對其他顧客提供優質服務，同樣，一個顧客對一個員工服務感受好也不意味著其他顧客同樣感受好。這樣，服務提供就難以像制造企業一樣進行量上的擴張。(三)服務需求管理難度大———這是服務的不可儲存性引起的。服務生產與消費同步性的另一個結果是，服務的不可儲存性。譬如，如果一架飛機起飛時有一半座位是空的，那么這些空著的座位是不能在第二天繼續出售的。這種不可儲存問題和壓力是許多服務提供者都面臨的，如酒店、醫院、制造業的售后服務等等。服務管理稱為不穩定的銷售波動。因為，服務需求會隨著每天、或季節性而有所不同，而且顧客是隨時、隨地提出服務要求的。所以，一方面，我們需要對服務提供進行排隊管理。另一方面，根據服務供給和需求難以相匹配的問題，根據服務提供的時節來進行價格調整。
挑戰服務競爭力：再向虎山行
在提升服務水平打造競爭力和營造競爭優勢方面，我們同樣可以運用著名競爭戰略專家、哈佛大學教授邁克爾.波特的三個通用戰略，但是，需要結合服務的特性來加以改造，即服務成本競爭優勢、服務差異化優勢及服務集中化優勢。下面結合實例說明：
第一，服務成本競爭優勢。可以選擇的形式有：(1)通過共同營銷降低成本。如大型超市，它主要瞄準那些愿意大量購買、不需要特別包裝的商品，而且又能夠自己動手做的目標顧客。(2)把顧客化的服務標準化。如小型會計師事務所，把本來高度顧客化的服務以較低的成本進行專業服務提供。(3)在服務傳遞中降低個人因素也是降低成本的有效辦法。如自動提款機，因顧客不必與出納員互動，也降低了銀行的交易成本。(4)降低網絡成本。例如聯邦快遞開發的輪軸式網絡，將快遞中心設在具有最先進分類技術的孟菲斯市，而每當有新城市加入時，只需要增加一條來回中心點的路線而不是另建網絡，這樣也降低了網絡成本。(5)服務運作與運作系統分離。如修鞋服務可以分散各地，讓顧客方便送鞋及取件，而訂單則送到修理中心。
第二，服務差異化優勢。服務差異化可以采用如下這樣一些策略。(1)無形產品有形化。如贈送附有酒店廣告的衛浴用品給顧客。(2)將標準產品進行顧客化定制。如美容院提供個人設計師、果汁吧及放松的環境，以此區別于其它的理發店。(3)減少視覺風險。如針對顧客缺少汽車修理的知識，服務提供者可以專門安排時間解釋問題，無形中將會建立顧客的信賴關系，并讓顧客愿意額外付出。(4)服務員工訓練。由于服務主要是人員提供的，如果實施高質量的員工訓練計劃，則可以促進服務質量提高，建立難以模仿的競爭優勢。(5)高水準的質量管理。服務產品是比較容易的模仿和復制的，相比之下，高水準的質量管理能力不容易復制，因為，高質量的質量管理設計到員工訓練、程序管理、技術開發等復雜內容，所以不容易復制。
第三，集中化策略。以滿足顧客的特定需求基礎，專門向特定的目標市場提供特定服務。主要包括，市場細分、顧客分類及降低服務績效標準。一般而言，產品性能改進往往會超出主流消費者的需求，但是普通的主流客戶并不需要太高精尖的性能，所以競爭的重點開始轉向便利性、定制化、價格和靈活性。依據服務企業的集中化戰略實踐經驗，在價值鏈的相互依賴環節突破是可資借鑒的策略。一般而言，市場中有競爭優勢的商家所提供的產品多數是由許多不同功能整合而成的。在這種情況下，如果通過模塊化方式，遵循必要的行業標準，通過專業化方式在價值鏈水平的個別環節突破，則可以取代整合型的公司，實現獲利目標。例如戴爾公司就瞄準了顧客對個人電腦的個性化需求，包括配置、維修、時間反應更快和其它服務等等———這些是制造模式下的大規模生產所難以滿足的。如果能夠在這些環節上進行專業化服務，則可以顯示出更強的競爭力。這是因為提供子系統的供應商通常比那些整合性公司做得更快、更好，而且價格更低。
(作者系中山大學管理學院博士后、廣東社科院副研究員)
| 
