企業并購 經理人噩夢上身

    文/姜橋

　　誰說并購能為經理人帶來更多發展機會？現如今這種機會被稱作“價值否定”或者“離職”噩夢更為適合！

　　全球第一女CEO卡莉.菲奧莉娜終于動手了，包括惠普公司銷售總監在內的三名官員被 解除了職務，并且將在近期內對惠普的管理層再進行一次調整。這是在2004年10月下旬，惠普在完成對康柏公司收購三年多時間中，除并購之初的大裁員外最激烈的一次高層人事舉動。卡莉本指望通過并購提升公司業績，結果事與愿違，惠普公司企業服務器和存儲集團出現了一系列運營失誤，使惠普公司損失了近10億美元的銷售額，與此有關的惠普高層自然難辭其咎。

　　誰說并購能為經理人帶來更多發展機會？現如今這種機會被稱作“價值否定”或者“離職”噩夢更為適合！

　　并購最早是惠普們這種跨國大公司的專利，而當前無論是國際還是國內，并購潮已經席卷而至。據香港《大公報》報道，在中國成為環球資金流入最多的國家之際，另一股資金洪流已經形成，隨時破堤而出，就是由中國倒流到世界各地。這些資金流的目標就是并購，沒有比并購更快的發展方式了。

　　企業并購意味著資源的整合，要求經理人要更快速地適應變化，更高效地創造業績，實現1＋1＞2。看上去是符合常理的要求，做到卻不是一朝一夕的事情。戰略的決策和執行、文化的融合度等等都會成為業績的攔路虎，稍有不慎，噩夢由此產生。惠普經理人的遭遇即是例證，只不過他們的噩夢發作時間稍長而已。

　　業績是萬惡之源

　　并購是企業成長的一種方式，這種方式可以迅速提升企業價值，實現企業發展目標。如果并購不能帶來業績，這個并購還有什么意義？而帶來業績的是掌握企業經營主導權的經理人。

　　惠普此次人事地震不直接因并購而起，追本溯源卻是因并購而生。自惠普并購康柏之日起，無論是惠普的老臣還是康柏的舊部，即使在大裁員時得以在惠普幸存，而并購后的整合動蕩和高層不斷追加的期望值，使業績導向成為衡量經理人價值的最重砝碼，沒有了業績作為靠山，任你資歷再老，過往業績再優，“對不起，我們給過你時間，現在已經等不起了！”

　　回想起2002年初漢普高層管理人員和大批咨詢師離職，源于并購后的業績不良導致收購漢普的聯想裁掉了漢普的SCM、CRM事業部。這樣的結果，讓人連反抗的余地都沒有：部門都撤掉了，留你何用！

　　業績原本就是造成經理人職業挫敗的萬惡之源，在并購中幸存下來、夾縫求生的經理人更是盡得其真義。

　　戰略幌子下的犧牲品

　　戰略讓經理人走開——沒有一位經理人愿意嘗試并購后的留任系數，或者說是拿自己的職業生涯去冒險。在并購中，經理人進退的尺度顯得異乎尋常的保守。

　　案例一 2004年9月8日，卓越副總裁陳小紅離職，這一天是亞馬遜對卓越網并購完成日。陳小紅離職之前，卓越網高層已經開始在內部進行未來戰略調整計劃的討論，該計劃不僅涉及卓越網未來發展，更是亞馬遜在中國未來5年的發展戰略。除了陳小紅，卓越網原市場部骨干張棟偉等人也已經離開。

　　案例二 2004年7月，中國網通剛就收購香港電訊盈科有限公司(電訊盈科)的核心電話業務進行談判，電訊盈科公司首席營運長兼董事Mike Butcher就已經接到通知，他的辭職將于2004年年底起生效。Butcher是電訊盈科在英國開展無線寬帶新業務的領軍人物，對于自己吃不準的收購戰略，提前走人是上策。

　　案例三 2003年12月，搜狐公司CFO兼高級副總裁柏立卓(Derek Palaschuk)提出辭職申請。起因是2003年11月中旬，搜狐公司相繼斥資2050萬美元和1600萬美元收購網絡游戲網站17173.com和地產網站focus.cn。這兩宗收購價格明顯過高，這是執行保守型財務策略的柏立卓所不能接納的，戰略方向背離只有走人。

　　并購企業的經理人離職是常態，不離職是例外。據美國博思艾倫咨詢管理公司發布的一項報告稱，2003年全球2500家最大企業中，有9.5%更換了CEO，只有3%的企業解雇其CEO，其余則是CEO自愿退休或是其公司被收購。因為并購的成敗往往取決于雙方人力資源的整合，這種整合就是“取其精華，去其糟粕”。這種“清洗糟粕”的舉動往往使某些經理人怕成為戰略的犧牲品，而找個借口走人。

　　沒有什么比戰略更好的借口了，因為戰略的完美執行才能實現并購的價值，阻礙戰略執行的所有人和事物都沒有存在的借口。遭遇并購讓經理人們的命運不再掌握在自己手中，所以在戰略幌子的掩護下，哪怕不情愿，多數經理人還是選擇了立刻逃亡。

　　況且在某種范圍內的走人也頗合收購方的胃口：所謂“一朝天子一朝臣”，與其吃不準一個前任老板留下的干將，不如用自己的人更為簡單。

　　文化是道難逾越的坎

　　所謂文化就是一種做事方式和價值實現的方式，并購后企業文化和管理風格的沖突是整合面臨的最大困難。經理人過不了文化這道坎，只有死路一條。

　　案例一 歐萊雅在2003年底完成對“小護士”的收購后，除了“小護士”的老板李志達外，原班經理人馬都被歐萊雅接手，外企文化和本土品牌管理人員的融合成了一道最大的題目。即使歐萊雅方面只是派出了陸曉明和幾個技術人員進入“小護士”，但把辦公室從深圳搬到上海歐萊雅(中國)總部的“小護士”經理人，即使開了無數的會，做了大量的溝通，還是有人根本不理解那個名叫“蓋保羅”的意大利老板的想法，也想不通他們的直接上司陸曉明為什么要以犧牲業績為代價，把原先好好的“小護士”銷售渠道重新進行建設。

　　“小護士”原先的營銷總經理楊某是對并購反應最劇烈的經理人，因為文化關難以逾越導致了業績上的差強人意后，經過掙扎，留下一封傷感的離職信，作別了歐萊雅。

　　案例二 “隨著8月19日副總裁陳建豪的離職，雅虎中國的前任高層幾乎走了個精光。周鴻?就任總裁的半年來，在原雅虎任職的市場、內容、業務拓展、法務、財務、郵件、技術等部門的負責人都相繼離開。碩果僅存的唯搜索事業部總經理、一向溫順隨和的張謙。”雅虎并購3721后，雅虎中國老臣們的遭遇就如媒體所提到的一樣，幾乎被3721全面“清洗”。雅虎對于周鴻?3721的收購，是典型的反客為主并購案例，因為被清洗掉的都是收購方的經理人。“侯門一入深似海，從此蕭郎是路人”，原本應該是周鴻?來談的體會，結果輪到了陳建豪等雅虎老臣子身上。因為并購協議中，周鴻?將擔任雅虎中國的一把手，雅虎中國的文化也就要服從3721的文化。而3721文化是一種創業型文化，“為達目的不擇手段”，“要快、不怕犯錯誤”，管理細節上的崇尚加班更是完全不同于雅虎的朝九晚五的外企文化。在外企流水線上一路走來的陳建豪們則一貫按規則辦事、小心求證，原本冀望于經過磨合后能接納周鴻?的3721文化，結果證明只是浪費時間而已。

　　以上幾條僅是經理人在企業發生并購時的主要噩夢。其實并購是企業的轉型陣痛之一，經理人最大的噩夢不是轉型陣痛，而是不知道哪天清晨來到公司上班，被告知自己的公司已經被并購，或者并購了別的公司，而自己根本沒有做好準備。所以，從現在開始為被并購和并購做好準備，別讓噩夢上身。