影響2004的八位管理大師

　　邁克爾.波特：危險戰(zhàn)略等于危險公司

　　國際影響力　★★★★★

　　對中國企業(yè)管理的貢獻(xiàn)　★★★★

　　在中國媒體和商界的影響力　★★★★

　　2004年6月，名列“20世紀(jì)對全球經(jīng)濟(jì)影響力最大的50位人物”前3名的“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特博士來到中國首次演講說，一個好的戰(zhàn)略，需具備五個條件。

　　第一是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位；第二應(yīng)該有一個與眾不同的、為客戶經(jīng)營設(shè)計的價值鏈；第三，戰(zhàn)略需要清楚的選擇和取舍；第四，在價值鏈上的各項(xiàng)活動，必須能相互促進(jìn)；第五，一個良好的戰(zhàn)略必須有持久性。

　　“但是，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司實(shí)際上沒有戰(zhàn)略，如果加上五個條件來衡量的話，他們一般沒有戰(zhàn)略。”波特斷定。

　　而對于中國的企業(yè)，波特認(rèn)為他們對于戰(zhàn)略概念有六大錯誤的認(rèn)識。第一認(rèn)為戰(zhàn)略就是抱負(fù)；第二，把戰(zhàn)略看作行動；第三將戰(zhàn)略視作權(quán)力；第四把戰(zhàn)略混淆成遠(yuǎn)景；第五認(rèn)為戰(zhàn)略就是實(shí)驗(yàn)；第六認(rèn)為戰(zhàn)略就是革命性的。

　　“危險的戰(zhàn)略等于危險的公司。”波特一再強(qiáng)調(diào)。

　　波特在上海、北京、深圳的入場券最高達(dá)12800元，不過波特在向英國政府咨詢?nèi)绾伍_展貿(mào)易時，在演講中的結(jié)論“英國過去的20年在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面出現(xiàn)了一些失誤”，連倫敦的司機(jī)都知道。波特的這次中國之行能否解決中國企業(yè)在戰(zhàn)略上的焦灼，看起來也不容樂觀。

　　杰克.韋爾奇：出場費(fèi)高過克林頓

　　國際影響力　★★★★

　　對中國企業(yè)管理的貢獻(xiàn)　★★★★

　　在中國媒體和商界的影響力　★★★★

　　如果說中國企業(yè)家把邁克爾.波特當(dāng)成戰(zhàn)略的北斗星來膜拜，那么對于GE前董事長兼CEO杰克.韋爾奇，他們則將他視做解決企業(yè)實(shí)際管理問題的萬能操盤手。

　　2004年6月21日，韋爾奇來到中國參加“2004年杰克.韋爾奇與中國企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”。TCL集團(tuán)股份有限公司董事長李東生一口氣向韋爾奇拋出了七個問題，其中一個問題詳細(xì)到“我們?nèi)绾伟褱�姆遜在北美的業(yè)務(wù)扭虧為盈”？首創(chuàng)集團(tuán)總經(jīng)理劉曉光九問韋爾奇后，依然感到不滿足，“我本來準(zhǔn)備了14個問題的。”

　　中國經(jīng)理人想當(dāng)韋爾奇，就是希望能成為世界級的企業(yè)領(lǐng)袖，締造一個基業(yè)常青的世界級企業(yè)。

　　然而，與這個素有“全球第一CEO”對話代價不菲。據(jù)介紹，企業(yè)界人士要參與這次論壇對話，最低將花4800元購買入場券，而要成為鉆石VIP貴賓，要付3萬元。韋爾奇的出場費(fèi)超過了克林頓。

　　不僅如此，郎咸平認(rèn)為，韋爾奇時代已經(jīng)終結(jié)了。企業(yè)不可能再靠著大幅度擴(kuò)充、大量兼并獲得股市的認(rèn)可。模仿GE的德隆已經(jīng)倒掉了。即便韋爾奇的觀點(diǎn)今天依舊有用，然而移植到中國還存在文化差異的問題。

　　米爾頓.科特勒：走秀頻繁

　　國際影響力　★★★★

　　對中國企業(yè)管理的貢獻(xiàn)　★★★

　　在中國媒體和商界的影響力　★★★

　　與邁克爾.波特疏于來到中國的情況形成鮮明對比的是，科特勒營銷集團(tuán)的總裁米爾頓.科特勒幾乎是個中國通，只要有營銷活動存在的地方他就愿意過來發(fā)言。

　　2004年3月，針對美國對中國制造業(yè)日益表現(xiàn)出敵意，科特勒建議中國企業(yè)首先要在美國建立一個穩(wěn)定的機(jī)構(gòu)或平臺，通過此與美國政策制定者、美國大企業(yè)增強(qiáng)溝通。第二，中國企業(yè)必須更加深入進(jìn)入美國主流商業(yè)招商引資，加強(qiáng)美中利益聯(lián)系。第三，中國外幣儲備必須有一部分兼并收購美國一些有戰(zhàn)略價值的技術(shù)、品牌和分銷資源，通過這種渠道回到美國。

　　而在2004年7月青島服裝節(jié)上，科特勒建議首先中國需要更多的像意大利設(shè)計師這樣的人才，增強(qiáng)中國在服裝設(shè)計上的能力。其次，通過收購、合并一家國際品牌來打造國際品牌。

　　盡管科特勒在眾多場合給中國企業(yè)直接開良方，然而他的營銷管理案例多數(shù)來源于發(fā)達(dá)國家。并且，作為全球營銷顧問公司的總裁，他的活動與商業(yè)利益緊密相連。2004年1月11日，華潤啤酒(中國)有限公司與科特勒簽署合作備忘錄，共同為華潤啤酒打造品牌。

　　科特勒認(rèn)為，“許多消費(fèi)者選擇啤酒時，先被它的故事吸引，而不是啤酒的味道。”而科特勒能否為華潤啤酒在世界上講述一個動人的故事，還有待驗(yàn)證。

　　郎咸平：面臨訴訟危機(jī)

　　國際影響力　★★★

　　對中國企業(yè)管理的貢獻(xiàn)　★★★★

　　在中國媒體和商界的影響力　★★★★★

　　卷入爭論的焦點(diǎn)，對于郎咸平本人和中國媒體來說都司空見慣。然而這一次郎監(jiān)管可能“玩過頭了”。

　　2004年8月9日，郎咸平作了名為《格林柯爾�熢凇皣�退民進(jìn)”的盛宴中狂歡》的演講。他表示，他和他的學(xué)生經(jīng)過3個月的研究后發(fā)現(xiàn)，顧雛軍先后收購了科龍、美菱、亞星客車以及ST襄軸等4家公司，號稱投資41億元，但實(shí)際只投入3億多元。期間顧雛軍采取了“七大板斧”——安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人以及借雞生蛋等多種手法巧取豪奪。

　　消息發(fā)布后，引起軒然大波。連代表官方的國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會李開發(fā)也公開發(fā)表文章，列舉了郎咸平的七大罪狀。　

　　不過有意思的是，在中國的部分主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家和官方反擊郎咸平的時候，網(wǎng)絡(luò)上的評論卻一邊倒，認(rèn)為他“是個有良心和責(zé)任感的經(jīng)濟(jì)學(xué)家”。

　　然而這種撫慰掩飾不了郎咸平的危機(jī)。2004年10月初，顧雛軍一張訴狀將他告上了香港高等法院。憤怒平息后，郎咸平認(rèn)為自己應(yīng)抓住機(jī)遇，變訴訟為案例教學(xué)的課堂。“培養(yǎng)出千百個張、王、李、趙監(jiān)管，而非孤獨(dú)的一個‘郎監(jiān)管’”。

　　張維迎：與朗咸平針鋒相對

　　國際影響力　★★

　　對中國企業(yè)管理的貢獻(xiàn)　★★★★

　　在中國媒體和商界的影響力　★★★★★

　　在8月9日郎咸平指責(zé)格林柯爾之后，8月24日，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎教授對此進(jìn)行了反駁。他認(rèn)為，首先，中國必須善待有貢獻(xiàn)的民營企業(yè)家。第二，只有分給私人經(jīng)營者，才會出現(xiàn)企業(yè)家市場，才會有信托責(zé)任。第三，TCL、海爾老總已盡到信托責(zé)任。第四，產(chǎn)權(quán)改革越快越好。第五，學(xué)者要獨(dú)立于公眾情緒。

　　8月28日上午，在深圳中國企業(yè)家論壇上，張維迎再次提出國有企業(yè)民營化的產(chǎn)權(quán)改革過程是創(chuàng)造財富的過程，而不是瓜分財富的過程。幾個小時后，郎咸平反擊張維迎說，經(jīng)濟(jì)學(xué)家不應(yīng)當(dāng)為某一個利益集團(tuán)說話。

　　12月13日，在“2004年中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上，張維迎表示自己20年來一直為企業(yè)家說話。

　　而在2005年1月的“2005中國新視角”高峰論壇上，并未到場的郎咸平，遭到萬科公司董事長王石、復(fù)星集團(tuán)郭廣昌、吉利集團(tuán)董事長李書福等集體發(fā)難。張維迎在這幾位民營企業(yè)家講話時，不時微笑作鼓勵與贊許狀。

　　然而這位認(rèn)為探討學(xué)者“良知”只會扼殺學(xué)術(shù)爭論的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，在網(wǎng)絡(luò)上并不受歡迎。根據(jù)新浪網(wǎng)的統(tǒng)計，90%以上網(wǎng)民認(rèn)為郎咸平攻擊格林柯爾的文章“一針見血，分析精辟”，包括張維迎在內(nèi)的對郎咸平觀點(diǎn)提出批評的學(xué)者，都毫無例外遭到責(zé)難。

　　陳曉萍：跨文化團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵

　　國際影響力　★★★

　　對中國企業(yè)管理的貢獻(xiàn)　★★★

　　在中國媒體和商界的影響力　★★★

　　華盛頓大學(xué)商學(xué)院公司治理和人力資源終身教授陳曉萍的名氣雖然沒有邁克爾.波特和杰克.韋爾奇如雷貫耳，然而，她在跨文化團(tuán)隊(duì)方面的專長，使她成為2004年研究中國企業(yè)管理最熱門話題的經(jīng)濟(jì)學(xué)者。

　　2004年7月，針對TCL與湯姆遜組建的跨文化團(tuán)隊(duì)，陳曉萍認(rèn)為跨文化管理團(tuán)隊(duì)的成敗，將決定TCL與湯姆遜合資公司的成敗。

　　2004年12月，在聯(lián)想收購了IBM PC業(yè)務(wù)部門后，陳曉萍表示應(yīng)通過兩種文化的融合來生成“第三文化”——即取兩家所長所形成的新文化——并以此誕生新聯(lián)想的文化。如果選擇主導(dǎo)文化，應(yīng)該用聯(lián)想原來的優(yōu)勢核心文化去沖擊IBM的相對低效的文化而非反之。而在新公司官方語言的選擇上，陳曉萍認(rèn)為，首先聯(lián)想起碼要中英文并舉。其次，用英語作為官方語言會使高管層在溝通中的中方高管成為“語言弱勢”群。

　　2004年5月14日，陳曉萍榮獲華盛頓商學(xué)院DBSA協(xié)會“2004年度華盛頓商學(xué)院杰出博士生導(dǎo)師獎”。此獎是華盛頓商學(xué)院DBSA協(xié)會給予該院博士生導(dǎo)師的最高榮譽(yù)。

　　吳敬璉：繼續(xù)警告中國經(jīng)濟(jì)

　　國際影響力　★★★

　　對中國企業(yè)管理的貢獻(xiàn)　★★★

　　在中國媒體和商界的影響力　★★★★

　　在過去幾年，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生的每一個觀點(diǎn)幾乎都會在國內(nèi)引起反響。2004年，他一如既往保持了經(jīng)濟(jì)“警告者”的角色。

　　2004年1月初，吳敬璉提醒說適度從緊防止經(jīng)濟(jì)過熱；2004年6月11日，吳敬璉發(fā)表《建設(shè)一個公開、透明和可問責(zé)的服務(wù)型政府》的文章；2004年7月11日，吳敬璉呼吁不要把股市變成尋租場；2004年8月4日，吳敬璉警告說，制造金融黑洞的機(jī)制并未消失。

　　2004年11月底，與國務(wù)院發(fā)展研究中心學(xué)術(shù)委員會秘書長劉世錦的觀點(diǎn)相反，吳敬璉認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)增長已出現(xiàn)的“重型化”特征，將給中國帶來危險。過去的一年多時間里，重化工業(yè)快速膨脹直接燒熱了中國經(jīng)濟(jì)，住宅、汽車、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的過熱發(fā)展，引起鋼鐵、有色金屬、建材機(jī)械、化工行業(yè)的高速跟進(jìn)，最終帶來電力、煤炭、石油等資源的嚴(yán)重吃緊。盡管如此，吳敬璉并沒有重現(xiàn)2000年10月批判股市所引起的巨大反響。

　　這位非常在意自己立場的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，對于2004年7月7日某文把他和厲以寧、張維迎、吳曉求并在一起，說他們屬于利益集團(tuán)的說法表示不解。“不應(yīng)該把我們擺在一起，我和吳曉求教授曾經(jīng)是有關(guān)股市爭論的對立雙方。”

　　邁克爾.尤西姆：注重團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

　　國際影響力　★★★★

　　對中國企業(yè)管理的貢獻(xiàn)　★★★

　　在中國媒體和商界的影響力　★★

　　2004年6月16日，沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與變革管理中心主任邁克爾.尤西姆教授在中國講授了如何打造一個成功的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　“我認(rèn)為一個管理團(tuán)隊(duì)的管理能力如何，關(guān)鍵不在于最高領(lǐng)導(dǎo)怎么樣，而在很大程度上取決于其下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力。”尤西姆說，“管理團(tuán)隊(duì)的能力比一把手的領(lǐng)導(dǎo)能力更重要，管理團(tuán)隊(duì)更能有效預(yù)示公司的績效。”

　　而要塑造一個強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，尤西姆建議首先組建團(tuán)隊(duì)。其次，要為組織的未來制定一個充滿吸引力的遠(yuǎn)景，以及通過什么樣的方式來實(shí)現(xiàn)這種遠(yuǎn)景。第三，要有能力說服其他人，給別人以信心，確保下屬了解你的遠(yuǎn)大目標(biāo)，并貫徹執(zhí)行。這樣，你的下屬又會積極地將你的思想下達(dá)給他們各自的下屬，以此按級傳達(dá)到最基層的員工。

　　不過，隨著世界市場更加千變?nèi)f化，個人的行動比團(tuán)隊(duì)更為迅速，如何在這種背景下打造團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力成了企業(yè)發(fā)展新的挑戰(zhàn)。對此，尤西姆認(rèn)為為了滿足各種側(cè)重點(diǎn)不同的領(lǐng)導(dǎo)力需求，要促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)角色在團(tuán)隊(duì)內(nèi)能更快、更廣泛地轉(zhuǎn)移。這對中國注重自己控制企業(yè)的企業(yè)家來說，并非易事。(本報記者 劉柳 整理 報道)