民企內外突圍

　　很多民企感嘆他們失去了很多本地化競爭優勢，包括所謂廉價的勞動力、深刻理解本地客戶和本土化的自建銷售網絡

　　龍新勇

　　2004年年底，在南京舉行的“民企創業創新之路”報告會上，一德企業集團CEO陳俊關 于民營企業亟待轉型的一番話，聽來讓人噓唏不已。

　　陳俊在江湖闖蕩整10年，還是剛剛組建的“江蘇投資聯盟”六巨頭之一。他說，他的企業經過十年發展，他最擔心眼下正是“十年之坎”可能對民企帶來的致命打擊。他“把自己關在屋子里反思，不再熱衷和領導照相及出席各種宴會，用一年時間思考企業轉型這件危險的事情。”

　　陳俊說自己的10年一直處于高度恐懼之中，戒掉了個人愛好，犧牲了個人時間，生怕一點點疏忽，怕企業衰落就像怕死一樣。他的問題也是中國民營企業共同的煩惱。過去20年，中國民企浸潤在“需求爆炸”中。但是中國已經進入飽和經濟和成熟市場，爆炸性增長再也不會回來了，企業進入全面競爭時代。從做好買賣到做好項目，再到做好企業，民企的戰略定位不得不經歷巨大變遷。

　　破解“私”字之痛

　　不久前，中國社會科學院民營企業競爭力研究課題組對浙江、廣東、四川、吉林和湖北等五省規模以上民營企業競爭力狀況進行了大范圍問卷調查以及實地調研。

　　在受調查企業的產權形式中，有限責任公司的比重占到樣本企業總數的77.99%，但同時，有61.82%的企業承認本企業本質上仍是家族企業，有72.6%的企業業主及家族成員共同擁有的股權比重占90%以上。這就表明，目前中國大多數民營企業在本質上仍是家族控制型企業。

　　許多民營企業，產權不明晰，制度不規范，家族式管理比較普遍，私營企業發展大都是從個體工商戶演變過來的，投資者具有明顯的血緣、親緣、人緣特征，使企業的發展從一開始進入市場就具有家庭化、家族化傾向，財產難于分割，內部產權界限模糊，組織管理、決策家庭化。即使按《公司法》組建的公司，也還未實現由家庭型傳統企業向現代企業體制轉換，這種傳統家庭企業封閉的產權結構、非制度化的管理機制對接WTO的要求是不相適應的。因此，以“管理革命”為主要內容的新一輪體制創新非常重要。

　　這種家族集權式治理結構由于內部信任成本較低，有助于較小規模企業實現更有效的組織與管理，因而在一定時期內能適應中國的國情和企業發展的實際。但從長期發展和進一步提升民營企業競爭力及其質量角度看，這種原始的企業產權形態和組織結構必將限制企業在更廣的范圍選擇更有能力的人更有效地配置企業資源。

　　尤其入世之后，部分民營企業已經成長起來了，他們迫切需要具有跨國企業管理或其他從業經驗的職業經理人的加盟以提升管理水平，幫助企業建立管理規范。但用友何經華的提前離開、中瑞和中馳外聘總裁上任不到三個月黯然離職等一系列民企職業經理人任職失敗的事例，再次說明民企和職業經理人之間如何建立良性合作關系是中國民企和職業經理人共同面臨的一個問題。

　　三年來，中國的民營企業圍繞職業經理人的任用去留問題，上演了一幕幕的悲喜劇：吳士宏離開TCL；李漢生離職北大方正；陸強華先后脫離創維集團和高路華，最終選擇自己創業；姚吉慶辭去華帝集團總經理職務；黃驍儉空降金蝶不到兩年，又重返原來的SAP；此外，榮事達的陳榮珍、美菱的張巨聲等人相繼落馬……

　　更有甚者，職業經理人觸及法律：先是仰融出走，然后是楊斌被捕，再就是李經緯入獄。這么多的人物紛紛“落馬”或“下馬”，令人在扼腕嘆息之余，心頭浮起疑問：職業經理人到底怎么了？為什么中國的私營企業不接納他們？為什么有的人竟然身陷囹圄？

　　與紛紛“落馬”相對應的是，民營企業轉而采用家族式管理；一旦老的創業者精力不濟，就傳位給自己的兒子。比如，魯冠球之子魯偉鼎成為萬向集團的總裁；周耀庭之子周海紅擔任紅豆集團董事局第一副主席；吳仁寶之子吳協東出任華西集團的總經理，徐文榮之子徐永安擔當了橫店集團的董事長，格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO，茅理翔之子茅忠群成為方太廚具的總裁……

　　吳士宏與李漢生的出局極具代表性，有專家分析說，兩者都是因缺乏合理正確的職業能力評估與工作分析從而導致角色錯位以致失敗的兩個典型事件：由于成長環境所限，吳士宏與李漢生們所歷練的只是外企的縱向管理。在這種模式下，產品戰略、廣告策略都由海外總部來定，甚至廣告版樣都已經是設計好的，他們的天才只是體現在出類拔萃的執行。而當面臨橫面的資源整合以及全局戰略把握時，我們遺憾地看到，他們的領導力只是源于手中的權力，心有余而力不足。混淆了管理與領導的區別，要求一位金牌經理人以企業家的方式思維與領導，這顯然不是他們的特長所在，他們的真實價值就難以體現，他們的失敗也就不足為奇。在這些事件后面所昭示的我國企業對知本認知的整體缺失與錯誤，應該引起我們深刻反思。

　　應該說，中國經濟持續了近20年的高速增長，掩蓋了中國企業管理與經營水準事實上的整體低下，以及在這背后所深藏的職業經理人在中國生存、成長所面臨的諸多問題。這些深層問題如得不到根本解決，就極有可能毀掉這一代職業經理人成長的基礎，使我國企業在不遠的將來，在國際競爭中面臨整體競爭力與話語權的全面喪失。

　　尋求市場準入

　　民企在中國的角色越來越重要，影響力也越來越深。2003年是民營企業發力狂奔的一年，由于市場對鋼鐵、有色金屬、機械、建材、化工行業的產品需求大增，民營企業凝聚了驚人的成長爆發力，百強民企的合計凈資產收益率高達12.54%。

　　出于追逐財富的本性， 民營資本滲透到鋼鐵、金融、汽車等一切可能的領域。吉利、比亞迪、奧克斯、長城、中譽等掀起民企“造車運動”；從飼料業起家的劉永行在山東、包頭、河南三門峽投資氧化鋁項目；河北唐山、浙江寧波、江蘇常州等地也形成了民營鋼鐵業產業族群；在全國各地，民企紛紛參股城市商業銀行。

　　民營企業在汽車業上突破有著典型意義。

　　隨著加入世貿組織過渡期的結束，中國的民族汽車工業將面臨世界范圍內日益激烈的競爭。三年前，當中國加入世貿組織后，中國的民營造車企業迎來了發展的黃金期，以吉利集團為例，其產銷量年平均增幅達117%，占有國內經濟型轎車五分之一的市場份額，被評為“中國汽車50年發展速度最快、成長性最好的企業”，進入了中國轎車制造行業“3+6”的主流格局。

　　但浙江吉利集團董事長李書福不失清醒地說，中國加入WTO是“和世界訂的合同”。雖然目前吉利的發展比較穩固，車市開始由井噴狀態轉入正常的發展脈絡，但是，真正的考驗將在2006年。失去了相關政策的支持和保護，在WTO游戲規則下的浙江民營企業將拿什么與跨國企業分庭抗禮？今后，在國際廠家強大勢力的擠壓之下，吉利和其他民營汽車制造企業一樣，面臨的困難也許才剛剛開始。

　　中國民營經濟經歷了20多年發展之后，表面上看，它們已經在中國經濟中大大超過了“三分天下有其一”。但在宏觀調控中民營企業的遭遇，充分顯示了它們極為脆弱的一面：盡管民企開始進入金融業、重工業，但政策變動還是那樣輕易就使它們不得不“就范”。

　　安邦分析師曾經提出，國內目前需要對民企進行二次開放，對于民企目前所遇到的各種問題，康奈集團董事長鄭秀康認為，“最大的不公平還是在市場準入上！”

　　從產業領域來看，目前限制個體私營經濟進入的領域，只有極少的一部分關系國計民生，大部分是目前市場投資回報率較高的行業，如電信、電力、保險和金融機構等。事實上，這些領域對外開放的進程呈加速趨勢，但是，對內仍然有很高的門檻。但有關人士指出，在實際運行中，有些限制性領域并沒有排斥私人和私營企業的承包和租賃經營，私人投資的成分也是存在的，已有開放之實。在此情況下，清理和廢止相關法規的力度應該加大。

　　與“狼”共舞

　　入世前我們總把跨國公司比喻成“狼”，并高喊“狼來了”。

　　“狼來了”的聲音是否真的大驚小怪？龍永圖一針見血地指出：入世帶來的環境變化，與從冬季到春天的季節轉換一樣，不可能在一夜之間發生。其實，片面強調入世的“驟變性”，而不把它看作一個長期、深遠的“漸變”，將極大地影響我們分析研究入世對策的深度。把入世看作“驟變”，也就是把入世的影響簡單化、靜態化了。

　　傳化董事長徐冠巨說：“中國加入WTO之后，在同一個市場中不可避免地要與國際公司展開你死我活的競爭，競爭的格局也會相應地改變。所以，通過與國內外大公司的合作，引進資金，擴大規模，提高管理水平，開展多元化發展，是積極應對的必由之路。”

　　中國入世，民營企業曾經擁有的優勢已經不再明顯，要單純依靠自身累積尋求更大規模的發展已非常困難。民營經濟的發展急需尋找一個全新的突破口。

　　江陰模塑集團有限公司副董事長曹克波說，外國公司是在利用中國企業的本地知識。在競爭中，必須在市場擴大和成長前，在很短時間內把生產能力準備好。但西方公司永遠沒動力這樣做，他們會仔細測算，需要投資多少，雖然他們的規模很大，他們的董事會和股東要求很嚴，但這樣限制了他們的速度。這種情況下他們就會選擇與中國公司合作。

　　低成本戰略一直是中國企業的看家法寶，溫州打火機靠低成本搶占了80%的世界市場，擠垮了曾是世界三大打火機生產基地的日本、韓國以及臺灣地區的80個廠家。

　　但同時也應看到低成本的優勢正遭遇嚴峻挑戰。眾多國際企業的本土化生產正在逐步抵消國內企業的成本優勢，并進一步擠壓國內市場，留給本土制造業的發展空間越來越窄。不僅如此，低成本型的競爭對手正紛紛崛起，包括亞洲的印度、越南、泰國、馬來西亞，美洲的墨西哥，歐洲的土耳其等。這一局面迫使我們必須走出那種自我感覺良好、覺得競爭遠在天邊的幻覺，要以創新的思維，重新思考本土制造企業的生存發展戰略。

　　百安居中國區總裁衛哲非常形象地說：“中國的羊圈很大，再放進幾頭狼也沒問題，而與狼共舞的過程中，羊性會向狼性轉化，中國羊總有一天會變成國際狼。”