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葉秉喜 龐亞輝
李經緯又出現了，正如李經緯當年被迫離開健力寶一樣，都在業內掀起不小的波瀾。不管是健力寶內部還是整個社會輿論。李經緯再次的“出現”使公眾對創業企業家的命運和事業又多了一個談資。
同在廣州，樂百氏原來的創始人何伯權也在沉寂幾年后開設國內首家大型辦公用品超市———OFFICEBOX。與李經緯不同的是，何伯權這次屬于重新創業，而且做了與以前快速消費品不同的辦公用品。
把“羽西”賣給歐萊雅的創業企業家靳羽西干脆辦起了文化產業，也同樣令人矚目。
綜觀這些企業家重新“出山”的案例，我們不難判斷，他們或許并不是因為物質，而是“難耐寂寞”。畢竟在商場中打拼多年，一下子沉寂下來都感覺不適應。相比那些已經引退商場、銷聲匿跡的創業者們，我們更關注的是這些創業家未來能否再成就一番事業。要回答這個問題，我們必須先找到他們“出局”的原因。
創始人緣何“出局”
創業者所在企業成長的歷史，無不伴隨著創業者當年銳利的眼光以及敢于冒險的精神。憑著一個機會，憑著先發優勢，加上短缺經濟的時代推力，創業者們成功了。然而，在商品供過于求的市場經濟環境下，在世界經濟逐步一體化的大時代背景下，這些創業企業家們因知識結構、意識形態、思維模式和個人精力不能適應企業的進一步發展而呈現出落伍的疲態，連年的業績下滑或者企業停滯不前是最好的說明。
中國諸多創業家們所在企業的成長一般經歷四個階段：作坊式企業———小企業———規模化企業———公眾企業。到了企業的規模化后，企業的管理和運作，已經不再是簡簡單單的“點子”、“投機”和“英雄”，需要的是企業治理結構的合理化和企業制度的規范化，“強人經濟”已經解決不了所有問題。
創業者在恰當的時機離開自己創辦的企業，把權杖交給“青出于藍”的后來者，本是正常現象。其實，許多創業者在企業的經營管理當中也已經感受到自己駕馭企業的能力遠遠不能適應企業和市場環境的發展，但是為什么他們還遲遲不愿意主動“退出”呢？企業沒有或者沒來得及完成產權改革。健力寶的李經緯就是這么一個例子。他幾乎將畢生精力都奉獻給了企業，然而資本所有者(國家或者集體)并沒有在企業發展良好的時候解決產權問題，完成企業家的激勵機制。
還有一部分企業家由于跟國外的合資或者將企業賣掉，失去了對企業的控制權。比如樂百氏的何伯權跟法國的達能合資，在企業經營不錯的情況下，法國達能并沒有干涉；在企業經營業績下滑后，達能迫使何伯權交出控制權。創始人由于這種情況的“出局”相對來說，比較少。實際上，創業企業家的退出都是資本的話語權在起作用。
“殺回馬槍”要選準時機
中國有兩句古話：“時勢造英雄”和“激流勇退”。今年已經發生了不少起創業企業家被迫“出局”的事件，但是復出的卻不多。此輪李經緯選擇了喬布斯的方式，適當時候殺個回馬槍，確實是個意外。但是他如果要想把健力寶帶出困境，應該說確實不易。
還有一部分企業家的復出，他們選擇了重新的創業。從“打工者”變成了“資本所有者”，使他們擺脫了資本話語權的控制，這種考驗應該說比以前更大了。首先是他們選擇的產業和行業多半是與以前所從事的行業不一樣。新建立的企業能否在這些行業短時間內建立起自己的核心競爭力是一個相當大的困難。何伯權選擇了辦公產品的超市作為突破口。這一領域在國內可謂是一個空缺的領域，何的此舉也可以看作是“發現利潤區”。一個細分市場、一個空缺市場、合適的投資模式，這看起來是一個不錯的創業機會。但未來如何發展，現在過多的預料，或許都為時尚早。
創始人或是選擇引退，或是選擇重新復出，或是還在復出前的醞釀。這些都是值得我們期待的，畢竟這個時代需要商業英雄。
(作者為上海卓躍企業管理咨詢合伙人)
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