中國企業(yè)需要怎樣的價(jià)值觀

　　文/肖知興

　　共享型與犧牲型價(jià)值觀

　　建設(shè)智慧型組織的第一步是實(shí)現(xiàn)精神資源的共享，也就是建立共享的核心價(jià)值觀。

　　這里的“共享”有兩個(gè)方面的含義。第一個(gè)方面，該核心價(jià)值觀必須得到組織中所有成員的內(nèi)在認(rèn)同，也就是英文中的“BUY-IN”，其意思是，不僅僅是員工口頭上、在使用正式話語系統(tǒng)時(shí)認(rèn)同，而且是在信仰層面、理性層面、情感層面、行為層面全方位的認(rèn)同。

　　第二個(gè)方面，一種核心價(jià)值觀，如果想讓趨于無限多的成員在趨于無限長的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生趨于無限的內(nèi)在認(rèn)同(三個(gè)無限)，必須是一種博弈論意義上的均衡價(jià)值觀，必須是一種基于最普世、最恒定、最可復(fù)制的原則的價(jià)值觀，這個(gè)原則就是平等原則或者對等原則。平等原則在企業(yè)層面可能表現(xiàn)為很多更細(xì)分、更具體的價(jià)值觀形式，如契約精神、對制度的尊重、對個(gè)體的尊重、合作精神、信任精神等，但歸根結(jié)底，對企業(yè)的核心價(jià)值觀的驗(yàn)金石都是一條：是否有共享的精神，企業(yè)的成員是否能在一起分享知識、分享財(cái)富、分享快樂，因?yàn)檫@些分享，從而擁有更豐沛的人生。沒有共享精神的價(jià)值觀，就絕不是均衡的價(jià)值觀，不可能讓更多的人在更長的時(shí)間段產(chǎn)生內(nèi)在的認(rèn)同，不可能達(dá)到建設(shè)智慧型組織的目標(biāo)。

　　與基于平等精神的共享型價(jià)值觀相對立的是掠奪型價(jià)值觀。掠奪型價(jià)值觀如果宣稱它們自己是掠奪型，就達(dá)不到掠奪的目的，所以，掠奪型價(jià)值觀永遠(yuǎn)不會以掠奪型價(jià)值觀的面目出現(xiàn)，他們永遠(yuǎn)有一個(gè)推在前臺的唱雙簧的伙伴，就是犧牲型價(jià)值觀，敲鑼打鼓、管急弦繁地向員工大力推薦和灌輸，這個(gè)灌輸犧牲型價(jià)值觀的過程也就是我們經(jīng)常講到的洗腦。被洗腦的員工只知奉獻(xiàn)，不知回報(bào)，努力“奉獻(xiàn)”的結(jié)果通常是，收獲一大堆紙獎狀和玻璃獎杯，企業(yè)的所有權(quán)卻在不知不覺中地被暗箱操作，暗度陳倉。

　　這里必須解釋一下，我這樣說并不代表反對利他主義道德本身。對于出于個(gè)人信念出發(fā)的真誠的利他主義者，我與很多人一樣，對他們表示最虔誠、最真摯的敬意。而且，基于對等原則的利他主義同樣能夠成為分享型價(jià)值觀的基礎(chǔ)。企業(yè)主嚴(yán)于律己，“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，父慈然后子孝，也完全可以實(shí)現(xiàn)一種從國富到民強(qiáng)的自他兩利的良性循環(huán)。

　　日韓企業(yè)在二戰(zhàn)后的相繼崛起，某種程度就是這種良性循環(huán)的結(jié)果。與此對比，犧牲型價(jià)值觀的本質(zhì)卻是，既得利益者、強(qiáng)者、統(tǒng)治者為達(dá)到自我表現(xiàn)利益最大化而對他人提出的單方向道德要求和犧牲呼吁，簡而言之，是權(quán)謀，是“瞞與騙”的老招術(shù)。莊嚴(yán)的道德招牌之下，打的是極端利己的、無法見人的丑陋算盤。

　　中國盛產(chǎn)犧牲型價(jià)值觀。儒家從一家之言走向廟堂的過程，很大程度上就是一個(gè)從強(qiáng)調(diào)小圈子內(nèi)合作關(guān)系的、樸素的利他主義走向犧牲型價(jià)值觀的過程。古往今來，不乏古道熱腸的知識分子，把已經(jīng)廟堂化的儒家當(dāng)作利他主義來信仰，把舊式軍閥當(dāng)“真龍?zhí)熳印眮頁碜o(hù)；也偶爾確實(shí)有一些努力實(shí)現(xiàn)“王道”的明主，致力于實(shí)現(xiàn)統(tǒng)治者和被統(tǒng)治者之間“愛人者，人恒愛之”的良性循環(huán)。但事實(shí)是，在大多數(shù)情況下，被統(tǒng)治者劫持的儒家道德觀都是瞎子打燈籠：照別人不照自己。令人驚訝的是，五四之后的現(xiàn)代中國，在經(jīng)歷了一個(gè)類似于春秋戰(zhàn)國的百家爭鳴時(shí)代之后，從西方選擇的利他主義價(jià)值觀成為新傳統(tǒng)，卻也同樣面臨被廟堂化的危險(xiǎn)。在很多地方，新舊傳統(tǒng)的話語體系變了，精神實(shí)質(zhì)卻是一樣的。

　　華為的價(jià)值觀改造

　　在如何把傳統(tǒng)價(jià)值觀改造成共享型價(jià)值觀方面，華為公司是一個(gè)非常經(jīng)典的例子。任正非一方面幾乎以利他主義價(jià)值觀要求自己，如生活樸素，不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，與員工付同樣的費(fèi)用，沒有一人獨(dú)大、控制公司股份等等；另一方面，努力建立共享型價(jià)值觀。

　　典型的提法包括：“堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值”、“在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”(《華為基本法》)、“不能叫雷鋒吃虧，以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個(gè)雷鋒成長且源遠(yuǎn)流長”(任正非語)。值得注意的是這里：通過創(chuàng)造性地使用傳統(tǒng)價(jià)值觀的話語，達(dá)到建立共享型價(jià)值觀的目的。通過使用雷鋒這個(gè)傳統(tǒng)的榜樣，一方面強(qiáng)調(diào)了工作中的主動性和積極性，另一方面，又強(qiáng)調(diào)物質(zhì)回報(bào)，巧妙地用共享型價(jià)值觀改造了傳統(tǒng)價(jià)值觀，溝通效果非常好。

　　華為的民主生活會也是這樣一個(gè)對傳統(tǒng)進(jìn)行創(chuàng)造性改造的好例子。任正非在《華為的冬天》里說到：“下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。”通過對個(gè)體的尊重，這里的民主生活會已經(jīng)擺脫了它原有的意識形態(tài)色彩，化平淡為神奇，成為類似于西方領(lǐng)先企業(yè)中的反思(reflection)和輔導(dǎo)(coaching)的先進(jìn)管理實(shí)踐。

　　華為公司的共享型價(jià)值觀的一次最集中的體現(xiàn)是任正非大力培養(yǎng)的接班人李一男離開華為獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的例子。中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)期間，花前月下，海誓山盟，一朝反目，相視如仇的庸俗肥皂劇我們已經(jīng)看到過無數(shù)遍。按照這個(gè)套路，李一男要想離開華為，只有一條路：魚死網(wǎng)破。

　　但這一次故事卻完全以另一種方式展開。李一男從華為離開時(shí)，竟然用理論上完全可能是一紙空文的內(nèi)部股換出了數(shù)以千萬計(jì)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，為他創(chuàng)立港灣公司奠定了基礎(chǔ)。一年后，瑞銀華寶的華平投資和上海實(shí)業(yè)的龍科創(chuàng)投分別將1600萬美元和300萬美元投入港灣公司，港灣公司從此發(fā)展迅猛，大有“復(fù)制華為”之勢，成就了業(yè)界的一段佳話。

　　聯(lián)想之失

　　與華為相比，聯(lián)想以IBM和惠普為師，以拿來主義的態(tài)度直接汲取它們的個(gè)體主義思想，努力建設(shè)共享型文化的過程，顯得波瀾不驚。大家對楊元慶在聯(lián)想公司推行直呼其名的做法可能印象較為深刻，看起來是小事，其實(shí)質(zhì)是在用平等思想改造中國的根深蒂固的等級文化。

　　聯(lián)想的文化不高調(diào)，不強(qiáng)調(diào)新舊傳統(tǒng)中的那些犧牲型價(jià)值觀。著名的提法包括：“光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練的才是真把式”(柳傳志語)，這里強(qiáng)調(diào)的不僅僅是表達(dá)能力，實(shí)際上也是鼓勵(lì)勞動者通過溝通，取得自己應(yīng)得的利益。聯(lián)想的4條價(jià)值觀(“服務(wù)客戶，精準(zhǔn)求實(shí)，誠信共享，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”)中的第三條“誠信共享”，公司的標(biāo)準(zhǔn)解釋為：“我們誠實(shí)做人，注重信譽(yù)，坦誠相待，開誠布公；我們尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情；我們分享遠(yuǎn)景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展；我們把個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中。”不諱言個(gè)人利益，平等、尊重、信任、分享，聯(lián)想已頗得共享型價(jià)值觀的精髓。

　　問題出在柳傳志交班之后。2004年初，聯(lián)想公司在未完成三年計(jì)劃后實(shí)行戰(zhàn)略性重組，裁員5%，在業(yè)界引發(fā)了廣泛的爭論。公司員工的一篇《公司不是我的家》在網(wǎng)絡(luò)上廣泛流傳，“領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上犯的錯(cuò)，卻要員工承擔(dān)”。聯(lián)想的共享型價(jià)值觀受到了嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

　　為壓縮5%的人工成本，付出的代價(jià)是員工對公司核心價(jià)值觀以及對領(lǐng)導(dǎo)層整體戰(zhàn)略部署能力的懷疑和不信任感，這次自以為是地學(xué)“大象跳舞”的裁員的確是一出化虎不成反類犬、得不償失的大昏招。按道理，集體暫時(shí)降薪、主動離職計(jì)劃、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃都應(yīng)該是更好的選擇。千夫所指，聯(lián)想一時(shí)面臨了巨大的壓力，一向頗有大將風(fēng)度的柳傳志也在鏡頭前露出了一些窘迫之態(tài)。

　　“聯(lián)想確實(shí)有一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起。”他勇敢地向媒體承認(rèn)，算是挽回了一點(diǎn)聯(lián)想在這次比戰(zhàn)略失誤更重大的價(jià)值觀失誤中的損失。2004年7月份，公司高層在聯(lián)想的年度股東大會上表示，為反映上年度的經(jīng)營業(yè)績，大幅下調(diào)董事局成員薪酬，平均減少了40%，楊元慶則減少50%以上。早有此舉，何必當(dāng)初。

　　發(fā)掘本土精神資源

　　華為、聯(lián)想這些優(yōu)秀中國企業(yè)在建立共享型價(jià)值觀時(shí)，都很注重向西方企業(yè)學(xué)習(xí)。但不能忽視的是，如何充分發(fā)掘和利用本土精神資源的問題。這里深層次的原因在于，企業(yè)的核心價(jià)值觀，如果要成為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，必須上升到“道”的高度，“道也者，不可必須臾離者也，可離非道也”(《中庸》)。必須具有一種無庸質(zhì)疑、不可妥協(xié)、毫無談判余地的特質(zhì)，也就是說，除了在理性層面、情感層面、行為層面得到員工的認(rèn)同，還必須進(jìn)入信仰的、精神的領(lǐng)域。

　　而企業(yè)的價(jià)值觀，要想進(jìn)入這個(gè)層面，必須得到企業(yè)之外的更一般、更廣博的信仰層面的精神資源的支持。而信仰是非常私人化、個(gè)人化的體驗(yàn)，大多數(shù)中國人都可以毫無障礙地享受西方的物質(zhì)文明，洋裝、洋房、洋車，樣樣順手，不覺得有什么隔閡，而西方人的精神文明，特別是信仰領(lǐng)域的文明，很多即使受過教育的中國人都覺得莫名其妙、無法理解，如基督教中的原罪、復(fù)活、三位一體觀念等等。所以，這就迫使中國的企業(yè)領(lǐng)袖必須回頭向更深廣的傳統(tǒng)文化中去尋找和發(fā)掘共享型文化的基因，依靠這些本土基因，來實(shí)現(xiàn)與同文同種的本土員工精神層面的順暢溝通，從而建立共享型核心價(jià)值觀。

　　任正非的家庭背景和成長經(jīng)歷(《我的父親母親》中有詳細(xì)敘述)，使得他在創(chuàng)造性地使用新傳統(tǒng)話語方面得心應(yīng)手。當(dāng)然，隨著1980年代出生的新新人類進(jìn)入公司，這些新傳統(tǒng)話語是否能繼續(xù)保持它們的溝通魔力，也是一個(gè)問題。在向傳統(tǒng)文化發(fā)掘本土精神資源方面，任正非也是獨(dú)樹一幟，另辟蹊徑。《我的父親母親》中對孝道、報(bào)恩、吃苦、自律等傳統(tǒng)價(jià)值觀的張揚(yáng)，打動了很多有類似經(jīng)歷的、同樣苦孩子出身的、畢業(yè)于內(nèi)地工科大學(xué)的華為員工，展紙臨屏，為之淚落。這種精神層面的交流和價(jià)值觀的共享能夠?yàn)楣�司的�?duì)伍帶來什么樣的士氣和戰(zhàn)斗能力，怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。這篇著名文章以及隨后的對同屬儒家文化圈的日本企業(yè)精神進(jìn)行發(fā)揚(yáng)的另一名文《北國之春》，在華為遭到最大困難的2001年發(fā)表，應(yīng)該不會是巧合。

　　同樣畢業(yè)于軍隊(duì)工科院校的柳傳志的文字表達(dá)能力可能不如任正非，但他從父輩身上學(xué)習(xí)優(yōu)秀傳統(tǒng)品德的做法，和任正非是異曲同工。柳傳志曾在多種公開場合提到父親對自己的影響：“我父親極敬業(yè)，他60多歲到香港去開辦事業(yè)，貸了80萬塊錢，后來做成了，為國家變成5個(gè)多億的資產(chǎn)。60多歲了，下雨天徒步上班，為了省下6毛錢電車費(fèi)。”他回憶父親對他的叮囑：“一個(gè)人有兩樣?xùn)|西誰也拿不走，一個(gè)是知識，一個(gè)是信譽(yù)。我只要求你做一個(gè)正直的公民。不論你將來是貧或富，也不論你將來職位高低，只要你是一個(gè)正直的人，你就是我的好兒子。”

　　一代企業(yè)領(lǐng)袖倡導(dǎo)的以敬業(yè)、誠實(shí)、正直、信用為核心的現(xiàn)代職業(yè)倫理體系的背后，不難發(fā)現(xiàn)的是歷經(jīng)苦難的中國人難于泯滅的傳統(tǒng)儒家的樸素愛人情懷，以傳統(tǒng)儒家的父愛主義的教化方式，代代相承，成為中國企業(yè)的共享型價(jià)值的精神源泉。

　　儒家傳統(tǒng)與中國企業(yè)價(jià)值觀建立

　　很多人批判儒家傳統(tǒng)，同樣也有很多人悼念儒家的失落，事實(shí)上，值得慶幸的是，作為“小傳統(tǒng)”、支傳統(tǒng)、民間話語體系的儒家并沒有在中國完全斷裂，正式的典籍和禮儀系統(tǒng)也許不在繼續(xù)，但儒家精神中的優(yōu)秀成分，一直在被優(yōu)秀的中國人以典型的儒家方式默默地薪火相傳。

　　從這個(gè)意義上講，優(yōu)秀的中國企業(yè)家，也許不可避免地是儒家精神的實(shí)踐者。推己及人，從親情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。這種道德體悟的方式，是我們世代相傳的生存方式，不是幾聲激昂的全盤西化口號能改變的。我們都已經(jīng)深深地打進(jìn)了我們自己的文化烙印。全盤西化，好比是拔著自己的頭發(fā)離開大地，主觀上可欽可佩，客觀上卻導(dǎo)致對傳統(tǒng)文化優(yōu)秀成分的保護(hù)和創(chuàng)造性轉(zhuǎn)換的忽視，最后可能陷入精神上“不東不西，不是東西”、無家可歸的尷尬處境，徹底喪失立身之本。

　　儒家中的優(yōu)秀成分之所以能成為中國企業(yè)建立共享型價(jià)值觀的精神資源，這背后不僅僅是儒家作為一個(gè)信仰體系之一的豐富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神內(nèi)核。臺灣的殷海光早年是反傳統(tǒng)的斗士，晚年畫了一個(gè)非常簡單的圖概括儒教、佛教和基督教的關(guān)系，大意是，孔仁孟義、佛陀慈悲和基督博愛，作為世界上最偉大的三大信仰體系，它們的核心是一致的。佛教傾向與出世，多大程度可以成企業(yè)價(jià)值觀的源泉，還值得研究。儒家要承擔(dān)這個(gè)任務(wù)，當(dāng)然首先要摒棄儒家中廟堂化、洗腦化、意識形態(tài)化的犧牲型的話語成分。

　　所以，很長的一段時(shí)間內(nèi)，中國企業(yè)很難避免的一項(xiàng)工作是，如何發(fā)揚(yáng)儒家傳統(tǒng)中尊重個(gè)體、注重平等的優(yōu)秀成分，為企業(yè)核心價(jià)值觀的建設(shè)提供博大精深的文化支持。惟以此，才能保證企業(yè)的所有成員在一個(gè)更長的時(shí)間段內(nèi)對核心價(jià)值觀的不離不棄的維系和不折不扣的堅(jiān)持，奠定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。(本文為作者新書《管理中國》中的一節(jié)，小標(biāo)題為編輯所加)

　　肖知興，中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授，創(chuàng)業(yè)研究中心副主任，著有《東張西望》等