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本報訊(記者丁波)百聯、錦江先后重組，電氣、農工商進行多元化改制，輕工 22家二級公司下放到區縣———滬上控股集團產權改革的“大手術”頻頻上演，效果如何？記者日前從市國資委獲悉，五大集團重組或改制后，新成立的集團、股份公司以及“放小”的企業憑借良好的市場形勢，去年銷售收入普遍增長 25%以上，其中錦江利潤同比翻了一番，達到歷史最高水平。
上海一直是全國國有資產集中度較高的城市，在新一輪國企改制國資重組大潮中，如何讓 6000多億元的國有資產通過重組煥發出勃勃生機，是市國資委和各大控股集團著力解決的問題，“改制”、“重組”、“主輔分離”、“抓大放小”成為目前大型控股集團談論最多的話題。數字顯示，從 2003年以來，上海重組企業涉及的總資產達到 2000億元，集約處置不良債務 230億元，而五大集團改制，是關鍵之舉。
五大集團改制后能保持良好的發展勢頭，“一司一策”起到了重要功效。五大集團分屬商業、旅游業、裝備業、輕工業、農業等不同領域，市場競爭形勢不同，集團本身的歷史沿革、發展基礎也各有特色，因而在改革過程中，改革的模式和選擇的時機尤為重要。市國資委在制定改革方案時，不搞“一刀切”，堅持“一司一策”地推進。面對雅高、洲際等國際酒店航母加快中國戰略，資產規模和酒店數目成為中國企業與它們抗衡的基礎，錦江集團成立后，整合了原錦江、新亞、華亭等 5大公司的品牌和資產優勢，加快全國布點速度，投資和管理的酒店從 105家發展到 141家，在國際酒店業的排名由完成重組時的 57位上升到目前的 35位。而在產品品種繁多、市場日益細分的輕工行業，機制靈活、技術創新力強的中小民營企業往往能取得優勢，輕工集團果斷“分家”；將 22家二級子公司、總值 88億元資產整建制下放到 6個區縣，這些子公司下放后，在投資決策、經營策略、管理人員等方面有了更多的自主權，一定程度上激發了企業的活力，去年利潤總額同比增長超過 50%。
改制后良好的產權安排，促進了企業在公司治理水平的提升。改制后的企業經營上不再僅僅強調規模產值，而更注重帶來股東利益回報和謀求公司長遠發展；管理上不再企求“大而全”，而主動突出主業，剝離副業；技術上向能提升企業能級、開拓新市場的核心技術發展。電氣集團在整體改制后，引入廣東珠江、福禧等五大投資者，成立上海電氣(資訊 行情 論壇)股份有限公司，新公司牢牢抓住市場契機，集中力量打造發電設備、軌道交通等大規模、高技術裝備，向百萬千瓦火電、燃氣輪機組、百萬千瓦核電等電站領域世界高峰進軍。去年，公司拿下 9臺燃氣輪機組訂單，承接浙江玉環百萬千瓦機組項目，都是上海電站制造領域的歷史性突破，預計全年凈利潤將增長 30%。
五大集團重組改制后保持良好發展形勢，進一步推動上海國資的增值，到去年底上海國資達到 6800億元，比前年增長 10%以上。
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