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本報(bào)記者 張慶源 北京報(bào)道
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們所面臨的最大問題不僅是沒有學(xué)會(huì)執(zhí)行，而且是沒有人向他們正確解釋這一點(diǎn)。“一年前，霍尼韋爾前CEO拉里·博西迪和資深顧問拉姆·查蘭在《執(zhí)行》一書中這樣說，在中國(guó)，《執(zhí)行》被廣泛閱讀和討論。一年后，現(xiàn)在一家國(guó)內(nèi)商學(xué)院工作的國(guó)外MBA回憶說，她最初被人批評(píng)“沒有執(zhí)行力”時(shí)很納悶，后來才隱約明白
這種批評(píng)背后的意思其實(shí)是“不夠聽話”。
在中國(guó)，每一個(gè)曾經(jīng)流行的管理觀念都被符號(hào)化，或者被簡(jiǎn)單化為一個(gè)很偏狹的含義，或者被泛化為一個(gè)無所不包的東西。對(duì)于“執(zhí)行”，二者兼而有之。在一段時(shí)間里，所有管理問題都被看成執(zhí)行問題。
執(zhí)行就是“沒有任何借口”式的服從，這恐怕是一個(gè)管理理念可能遇到的最糟糕的曲解。“將在外，軍令有所不受。”知名軍事理論專家洪兵說，他是孫子兵法研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，他認(rèn)為，執(zhí)行在軍事上就是充分領(lǐng)會(huì)作戰(zhàn)意圖，把事情做對(duì)、做出結(jié)果。
執(zhí)行變成服從，一方面可能是自上而下的壓力所產(chǎn)生的結(jié)果，同樣不可忽視的是，它也可能是自下而上產(chǎn)生的。VOLVO卡車中國(guó)總裁吳瑜章曾經(jīng)在公司里遇到這樣的情形，有的員工做事時(shí)說“這件事這么做是吳瑜章說的”，從而把事情的責(zé)任推至上層以逃避責(zé)任。
作為一家跨國(guó)公司的管理者，吳瑜章認(rèn)為中西方對(duì)執(zhí)行的理解是有很大差異的：一是以“人”為依據(jù)，一是以“制度與程序”為依據(jù)。他在公司里推行所謂“去吳瑜章化”的做法，即不允許說某某事是他說讓做的、他說這樣做的，而應(yīng)是這件事情程序上應(yīng)該怎樣做。吳說，“在執(zhí)行的時(shí)候考慮的只應(yīng)是原則與程序，不應(yīng)該有其他的內(nèi)容。”“(做事)按照管理的程序來，涉及到管理規(guī)章的問題，沒有好壞、松緊之說，純粹就是一個(gè)執(zhí)行程序的問題。”
管理的探討常常被引向更深層次的文化差異討論，這些差異可能不知不覺地影響我們做事的行為。譬如，中國(guó)人設(shè)定的人性前提是“人之初，性本善”，因而在設(shè)定制度與程序上往往很寬泛；西方的文化傳統(tǒng)是完全相反的假設(shè)，因而制定嚴(yán)格的制度。在遇到問題時(shí)，西方人喜歡對(duì)抗，并不掩飾自己；而從根本上說中國(guó)人奉行的是所謂柔或打太極的道家哲學(xué)。
“文化差異都可能影響我們對(duì)執(zhí)行的理解。”方竹說，他現(xiàn)任中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)采購(gòu)與物流中心副總經(jīng)理。他舉例道，西方采用的是“數(shù)字化管理”，譬如麥當(dāng)勞有多少道程序都是規(guī)定很嚴(yán)格的：消毒什么位置、消毒幾遍、薯?xiàng)l炸完以后多少分鐘沒賣掉就必須倒掉，有一整套的規(guī)章體系。中國(guó)文化講求“度”，但是“度”這個(gè)概念很難量化。
北京大學(xué)BiMBA美方院長(zhǎng)楊壯教授認(rèn)為，“文化和組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行的載體。”他舉郭士納執(zhí)掌IBM之初所做的頭兩件事就是改變公司文化和組織結(jié)構(gòu)，郭士納認(rèn)為在企業(yè)里面就要進(jìn)行嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估，完成了獎(jiǎng)勵(lì)，完不成懲罰。“建立一種向上的文化，在嚴(yán)格的制度結(jié)構(gòu)下面，大家都知道該怎么做。”楊壯說，“在制度下，人的反應(yīng)應(yīng)該是一樣的，這樣就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行的差異。”
因此，雖然拉里·博西迪和拉姆·查蘭說執(zhí)行就是要建立“執(zhí)行文化”，但我們首先要做的卻是先是強(qiáng)化制度，因?yàn)樗麄兯傅氖窃谖鞣酱笮涂鐕?guó)公司已有制度基礎(chǔ)上的“文化”。
在《執(zhí)行》中他們所舉的案例都是諸如通用電氣、霍尼韋爾、聯(lián)合信號(hào)等有著非常嚴(yán)格的制度的大型跨國(guó)公司。2004年6月韋爾奇在中國(guó)演講時(shí)，當(dāng)被問到GE有多少名戰(zhàn)略規(guī)劃人員時(shí)，他斬釘截鐵地說：“一個(gè)也沒有。”這是因?yàn)閺?970年代開始推行戰(zhàn)略規(guī)劃到現(xiàn)在，戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)成為GE員工的一項(xiàng)基本能力，為了打破官僚性，他才強(qiáng)調(diào)總部不需要專門的戰(zhàn)略規(guī)劃人員。這并不適應(yīng)中國(guó)企業(yè)所處的發(fā)展階段。
方竹結(jié)合網(wǎng)通重組過程實(shí)際情況分析一個(gè)有著執(zhí)行文化的機(jī)構(gòu)的組建過程，網(wǎng)通集團(tuán)采購(gòu)與物流中心是網(wǎng)通重組后由網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)抽調(diào)人員新組建的部門。方竹介紹說，這個(gè)部門組建的過程中，首先強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、理念的統(tǒng)一；第二紀(jì)律一定要嚴(yán)明，很多人以前是“總經(jīng)理”，在新的公司里面要明確自己的職責(zé)；第三是明確任務(wù)的目標(biāo)：什么時(shí)間完成，然后是一系列的考核，不僅僅憑印象就定一些事情。
設(shè)計(jì)了好的機(jī)制，才有執(zhí)行，反饋機(jī)制是將人員和戰(zhàn)略結(jié)合起來的執(zhí)行機(jī)制。吳瑜章說，“執(zhí)行的末梢就是信息反饋，員工應(yīng)該而且必須把在一線了解到的信息反饋給企業(yè)的指揮官。”他特別欣賞海爾的交叉反饋方式，海爾的每個(gè)員工都有一個(gè)信息反饋的功能，員工之間對(duì)同一個(gè)信息進(jìn)行交叉反饋，企業(yè)根據(jù)這些信息交叉監(jiān)督。比如說三個(gè)人說一件事情，如果有一個(gè)說的與其他的兩個(gè)不一樣，馬上就警示可能系統(tǒng)哪里出了問題，當(dāng)即反饋給領(lǐng)導(dǎo)者重新決策。
領(lǐng)導(dǎo)者是有效執(zhí)行的最重要的因素，拉里·博西迪和拉姆·查蘭的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循這樣七條基本行為：了解你的企業(yè)和你的員工；堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序；跟進(jìn)；對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；提高員工能力和素質(zhì)；了解你自己。在有了制度之后，執(zhí)行的要點(diǎn)在于此，制度的建立也需要領(lǐng)導(dǎo)者來推動(dòng)，在執(zhí)行的過程中也需要他們的推動(dòng)以進(jìn)行必要的改動(dòng)。
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