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丁飛洋
“所有的全球公司在中國市場的投入都很大，所以中國也越來越成為競爭最激烈的地方。只有在中國，你才會一夜之間發現你的競爭對手突然增加了400名銷售人員。”惠普全球副總裁中國公司總裁孫振耀形象的描述如今外資企業在中國市場競爭的殘酷。
拓荒中國
20年前的6月20日，惠普作為第一家中美合資企業落戶中國時，中國正處在改革開放的最初階段。合資、合作形式的企業很少，惠普是為數不多的拓荒者之一。
經常有人將中國惠普比喻成中國IT產業中不可或缺的“黃埔軍校”，因為轉瞬即逝的20年中，惠普給中國帶來的不僅僅是各種各樣的IT產品，其管理文化的精髓也深刻在中國高科技企業管理者的腦海，新、老惠普兩代管理者的整套培養職業經理人的方法和體系也深刻影響了中國IT產業的管理進程。
國內IT界人士流傳的一個說法是，“IBM 為中國信息化提供了重要產品和系統；英特爾為國內PC廠商承擔大部分廣告費、將國內PC 扶持成市場主流；而HP(惠普)則為中國IT業輸送管理經驗，使電腦企業得以成長。”
如果說美國惠普在某種意義上造就了硅谷神話，惠普在中國其實也發揮了類似的作用。中國許多計算機公司如聯想正是在替惠普做代理的過程中學會了技術和培養人才的；惠普的經營管理模式和經驗更是令中國信息產業獲益匪淺；大批在惠普工作過的人才到中國外企和中國著名計算機企業擔任要職，他們深受惠普文化的影響，為中國信息產業的發展注入了新鮮血液。
文化傳承
中國惠普總裁孫振耀認為，惠普文化如同血液一樣，深深的影響著惠普的員工和與其合作的伙伴。
緣起于長達64年的“車庫文化”常常被人稱為“HP Way”(惠普之道)。幾乎每個惠普的員工都會對HP的五個核心價值倒背如流：一、相信、尊重個人；二、追求卓越的成就；三、堅持誠實與正直；四、靠團隊精神達到目標；五、相信不斷的創新，注重速度與靈活性。
多年前，曾有記者在采訪惠普創始人之一休利特(Bill Hewlett)時問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說：“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公司的生命能繼續延續，還是很多人討論的一個對象。”
新惠普之道在中國
與康柏合并后的新惠普，在“新”字上有多方面的體現。如新惠普文化在老惠普深厚底蘊文化的基礎上，更增加了活力。新文化與以前文化最大的不同是新惠普更加強調速度和靈活性——這也正是老惠普公司所不足的。
“大概是2002年3月下旬，總部通知由我擔任中國區的總裁。當時我在筆記本上記下：從這天開始，我從老惠普辭職了，我加入的是一個新的公司。”回憶起當時接手中國區總裁的情景，孫振耀仍記憶猶新。那時候，惠普人做事認真、重流程、愛用電話辦公；康柏人有活力、重速度、喜用電子郵件。
“企業文化就像一個人的價值觀，平時看不見，摸不著，但關鍵時刻就會暴露無遺，高下分明”。
惠普文化在中國的最大挑戰是1993年。在此之前，中國惠普雖然是合資企業，但限于當時的環境，基本是按國企的模式運營，比如分房子、收入的差距很小等等，所以當時有所謂“中國惠普之道”的說法。但很快，種種弊端開始暴露出來，嚴重制約這家合資企業的發展。1993年，惠普下定決心改造合資企業的文化，遵循全球統一的“惠普之道”。值得慶幸的是，改革得到了中方的支持，這為后來的大發展打下了基礎。在惠普與康柏的合并和整合中也發揮了作用。
把全球戰略和本土市場實際情況結合更是成為孫振耀工作的重中之重。而今，在惠普全球的業務中，中國惠普始終保持著業務的高速增長，2004年業務增長更高達30%，是全球增長最快的子公司。作為“世界500強”企業在中國的最高管理者，孫振耀最為自豪的事情就是歷時1年多、申請26次的“中國計劃”獲得全球第一女CEO卡莉的認可。在惠普170多個分公司里面，能夠讓總部設置針對中國業務發展的辦公室、由資深人士掌管，每三個月都跟卡莉討論一次中國的工作，其重要意義不言自明。
“第26次時，我跟卡莉說這是我最后一次申請總部對中國有獨立的投資計劃，她同意了。我工作里面很重要的事，就是通過有效的方法跟總部溝通。”言及此，孫振耀仍謙虛有加。
【中國惠普軌跡】
1977年HP創始人戴維·帕卡德應中國政府高級官員邀請，首次訪華。
1979年戴維·帕卡德再次應邀訪華，就產業政策和技術轉讓進行了咨詢，東道主提議與惠普公司建立一家合資企業。
1981年惠普中國代表處成立。
1985年中國第一家高技術中美合資企業、中國惠普有限公司(中國惠普)成立。
1995年惠普計算機產品(上海)有限公司成立。
1999年與惠普全球重組相一致，中國惠普將原下屬的儀器業務部分分離出來，成立了獨立的安捷倫科技有限公司。
惠普新任總裁卡莉·費奧里娜女士訪華，全面推動惠普在中國的業務發展。
2000年“惠普商學院”正式成立。2002年惠普、康柏合并。
在中國的市場競爭里面，再過一段時間終究會找到一個平衡點，這個平衡點就是本地企業和跨國公司會各自扮演不同的角色。
孫振耀：中國惠普20年成長的見證者
現任惠普全球副總裁暨惠普中國區總裁兼企業系統集團總經理的孫振耀，1982年加入惠普公司，1991年由臺灣惠普公司調派內地，被任命為中國惠普有限公司計算機系統事業部總經理。擔任要職服務中國惠普十年，孫振耀見證并推動了惠普中國的一步步發展。
在中國惠普成立20年之際，本報記者對孫振耀進行了采訪。
《中國經營報》：回顧中國信息產業20年的發展，你會用什么來總結這20年？
孫振耀：我想可以用幾個短語來概括：從計劃到開放、從本土到全球、從外企到本土、從進口到研發、從企業到個人。
在HP進入中國初期，那時還是計劃經濟的時代，中國的改革開放才剛剛開始。那時候我們銷售產品要靠國家給的進口指標，國家規定每年可以買多少部計算機，決定了我們每年可以賣出多少產品。
今天，中國已經是一個完全開放的市場了，全球化的趨勢在今天也體現得很明顯，任何企業，包括國內的企業，都已經更趨向于全球一致的管理和經營。
《中國經營報》：HP剛剛進入中國市場時是否曾經遇到過一些障礙，當時是如何解決的？
孫振耀：1985年中國惠普成立時，中國市場有很多特殊性。它不像國外是個比較成熟的市場。在中國市場，每一到兩年就會有一個飛躍性、突破性的發展。但是中國這些年的發展，從基礎設施到應用，幾乎是方方面面都在一起改變，互聯網只不過是其中的一部分而已。
從1985年～1992年中國惠普成立的初期階段，我們是花了很多時間和努力來適應整個中國市場所發生的變化，思考如何在國家整體的管理和體制里做生意，思考如何調整我們的企業來適應國家的政策。直到今天，這還是中國惠普一個非常重要的經營準則。
當時中國惠普在管理方面也跟許多國企一樣，比如我們為員工分配宿舍樓、提供班車等。這些都是我們以前沒有遇到的新情況。因此在公司的管理上也需要進行一些相應的調整。當時我們一直堅持對人才進行培養，從英語能力到計算機應用能力甚至到著裝規范，都對員工進行了培訓。
《中國經營報》：你剛才談到1992年以前是初級階段，那這之后中國惠普的發展又是怎樣，是否又有什么新的挑戰？
孫振耀：從第三任總裁接管中國惠普后，我們就開始進入了快速增長的時期。那大約是1992年，是我們領先、開拓創新的一年。
我印象很深的是，當時鄧小平南巡講話發表后，我們就在一個小餐廳里面一起通讀南巡的文件。大家都認為這是一個機會，我們也抓住這個機會開始進行改革。例如在薪資、福利待遇方面，我們開始逐步取消一些原來的福利，把它轉換成薪水的形式，包括按照國家政策上交個人所得稅；在住房改革方面，我們也是北京市政府開始的第一個住房基金試點單位；班車制度也取消了，改成報銷和補貼等等。所以那時候最重要的任務，就是一些公司內部事務的改革，這為我們業務的快速增長創造了良好的環境。
這個階段我們主要面臨兩大挑戰：一是資源問題，因為從HP的管理傳統上講，是要對投入和收入進行規劃的，公司的投入要依賴于你所能給公司帶來的利潤。但是在中國這個快速成長的市場，我們需要預先投資，然后一步步地跟著市場走。
第二個重大挑戰是，在這個過程中整個市場環境一直在不斷變化，比如進口政策、渠道、客戶需求、采購方式等。譬如說在進口批文取消之后，我們該怎樣去做生意呢？批文不存在了，我們需要重新找一批真正具有市場能力的合作伙伴。但是當時合作伙伴的隊伍還沒有完全產生，因為它們也在轉型。我們需要思考如何面對新的市場秩序、新的游戲規則，如何去適應它。
《中國經營報》：當時中國惠普如何適應這些新的環境？
孫振耀：我們的渠道部門在當時的環境下遭遇了很大挑戰。那時候誕生的第一批渠道伙伴在當時很多都是下海創業的人，很多都是剛成立的新公司。如果按照過去的合作方式，能合作的伙伴公司規模應該很大，而現在需要改變這種方式了。作為一個全球性的公司，我們必須要適應這種環境，因為每個國家的分公司都會碰到不同的問題，從文化上、管理上都要去適應各種變化。我們今天的很多合作伙伴，都是從那時候跟中國惠普開始合作，一天天發展壯大起來的。
《中國經營報》：對當時這些創業的個人和企業而言，除了生意上的合作以外，HP還給他們帶來了什么？
孫振耀：我想首先我們的品牌為他們的成長提供了重要幫助。同時在和這些企業合作的過程中，HP的企業文化也漸漸對他們產生影響。同時我們也非常需要這樣的合作伙伴，幫助我們共同開拓很多的市場。通過這些合作和彼此影響，HP的企業文化漸漸在中國傳播開來。
《中國經營報》：在接任總裁以后，你認為最重要的事情是什么？
孫振耀：我想應該是將改變作為一個常態的方法，就是不斷地做出改變，來創造公司的持續增長。如果說第一階段、第二階段我們主要是通過調整布局來適應或面對這個環境，那么進入第三個發展階段后，我們在中國、在全球都在做一個DNA的改變，也就是基因的改變。這個改變包括對市場的認知、經營方法、做事方法等多個方面。
從戰略上，我們現在更多地強調部門和部門之間如何進行更有效的合作。這并不是說以前沒有合作，只不過現在的合作更寬泛、更密切；從結構上，因為我們以前主要是以一個產品為中心去管理，各個組織的自主性都比較強。現在不同了，要合作才能更強，所以領導方法、做事方法都需要改變。另外，中國已經成為全球一個很大的IT制造中心，所以我們競爭的氣候改變了。本土的企業更本土化，他們更了解這個市場。那么，惠普要如何更深入地去接觸客戶，如何更深入地去了解客戶，這是另一個挑戰。
《中國經營報》：你如何評價中國惠普在這20年中帶給中國的影響或者貢獻？
孫振耀：我認為我們對中國的影響不僅僅是說我們在國內賣了多少高科技的產品，這固然很重要，但卻不是最重要的——因為任何人都可以把更好的東西帶到中國來。我認為HP在中國市場的長久耕耘才是最重要的，我覺得我們對本地市場、人才和很多企業管理上的影響是比較長遠的。
現在很多人到HP來學習惠普之道，很多人參加惠普商學院來學習惠普之道，這就是一個文化上的貢獻。20年來我們為中國培養了許多本地人才。現在很多企業的管理者都曾經是惠普公司的老員工。第二個影響就是我們在促進中美關系上所做出的努力，這是我們歷屆中國惠普總裁都非常重視的事情，從APEC到最惠國待遇，我們一直和政府保持著良好的關系和頻繁的交流。第三個方面就是在很多本地的合作者支持我們成長的同時，也幫助他們一同發展。
《中國經營報》：將來跨國公司和國內企業將來會朝著怎樣的趨勢發展？
孫振耀：我認為，在中國的市場競爭里面，再過一段時間終究會找到一個平衡點，這個平衡點就是說本地企業和跨國公司會各自扮演不同的角色。這是整個生態系統的一個變化過程，是任何一家企業都不能獨自完成的事情。每一個領域都會出現一些有明顯優勢的公司，有些領域可能是外企領先，有些可能是國內企業領先，但最終大家都會找到一個平衡點，互相合作。
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