|
宮惠民，楊超，趙正，姜蓉，宮惠民，楊超，劉燕，陳司星，高建華，丁飛洋
與龍共舞
這是一場前所未有的盛大舞會—— 一場來自世界各國、各行業的跨國公司與中國龍共舞的眩目舞會！
過去的20年，是中國改革開放事業最快的20年，也堪稱令中國大地發生滄桑巨變的20年。“世界了解中國，中國走向世界”的進程，第一步就是要開放國門，引進西風。
于是，我們的生活里，便也有了可口可樂的“歡樂”，有了“星巴克”的格調——截然不同于老北京茶館的意境。
跨國公司不但改變了中國普通老百姓的生活，更引爆了中國本土企業的無窮想像力和巨大潛力。浦東陸家嘴矗立著的高峻挺拔的花旗大廈，摩托羅拉設在天津的世界領先的制造基地，GE在上海開張的全球第三大研發中心，將于2005年屹立于北京的LG大廈……它們不僅是跨國公司在中國發展的地標，更成為中國本土企業努力超越的航標。
跨國公司的到來，讓所有中國本土的企業明白了，何謂大，何謂強。它們有了學習、效仿的目標。海爾、TCL、聯華、聯想、上汽、華為……它們都經歷了向跨國公司學習取經的過程，它們的成功一同驗證了中國那句老話：“青出于藍而勝于藍。”挖掘和釋放了中國本土企業的潛力，并把它們推向全球性跨國公司的成長之路，也許是跨國公司西風東進的最重要的成果。
20年的共舞，讓我們認識到，跨國公司進入中國，也正是中國融入世界的過程。現在，越來越多的中國企業開始“走出去”，畢竟中國市場還僅僅是跨國公司全球戰略的一個分支而已，在自家門口與跨國公司過上幾招還根本不算什么，更大的舞臺是整個世界。
我們也期待著終究有一天，美國、歐洲、日本以及全世界將面對來自中國的跨國公司掀起的“東風西漸”大潮，那將是中國的幸運，世界的驚喜！
IDG：資本改變命運
一位近70歲的外國老人，二十幾年來平均每三個月就要來一次中國。他叫麥戈文，美國國際數據集團(IDG)公司的創始人及董事長。
“如果給你100萬美元，你將在亞洲如何投資？”1991年8月的一天，麥戈文這樣問哈佛大學商學院高級管理班的畢業生熊曉鴿。
熊曉鴿回答說：“第一，我要去中國；第二，我會去印度；第三，我會選擇印度尼西亞或越南。”
或許沒有人能夠想到，就是這樣一場對話改變了熊曉鴿今后的十幾年的人生軌跡，也改變了眾多中國企業的發展命運。
1993年6月，已任IDG亞洲區總裁的熊曉鴿的愿望與理想成為了現實。帶著IDG的20個100萬美元，熊曉鴿來到了上海，與上海市科委一起創立了在中國的第一家風險投資公司“太平洋技術風險投資(中國)基金”，也就是今天的IDG技術創業投資基金(IDG風險投資)。
此后的幾年里，隨著投資基金大規模進入中國市場，風險投資、IDG、熊曉鴿，這三個新鮮的字眼對于中國的企業而言，迅速完成了從概念到現實的轉變。
“低成本、低姿態”是麥戈文與熊曉鴿當初制定的在中國投資的原則。按照熊曉鴿的說法，IDG風險投資在中國早期的項目大多不是很大，多數都投于創業項目的“種子期”。差不多十年的時間，IDG風險投資在中國為眾多的“種子”施肥灌溉。
90多個投資項目，涉及領域主要有軟件、網絡、電信和互聯網，其中30家企業是各自領域的領導者，包括搜狐、當當網上書店、金蝶軟件、速達、易趣、3721、百度在線、攜程網、亞信、慧聰國際等，總投資額將近2億美元。
“告別硅谷吧，到中國去，去發現新的亮點！”在美國.com日漸沒落的時候，麥戈文就發出了這樣的呼聲，其對中國的偏愛，可見一斑。但作為投資中國的積極的倡導者與實踐者，麥戈文的決策決不僅僅來自他對中國的熱愛，更重要的是其獨到的戰略眼光。如今看來，IDG的先見之明著實令人稱道。
第一個進入中國，IDG占盡天時。豐厚的投資回報當然是對有眼光者最好的獎賞。據熊曉鴿介紹，IDG在中國的風險投資平均年回報率45%，僅次于美國市場，是該公司在日本市場收益的兩倍。
目前，IDG已經成功退出30多個項目，其中像搜狐、金蝶、速達等項目都是通過海外上市，其余的項目則是通過股權轉讓方式退出。
毫無疑問，在中國的風險投資市場中，IDG是贏家。然而，當播下的種子長成莊稼，更大的受惠者將會是誰呢？
從這個意義上說，我們應該記住IDG們。
【相關鏈接】
可口可樂：投資中國的先行者
2004年11月12日，隨著可口可樂第1000億罐飲料在上海下線，可口可樂中國公司在中國走過了25周年。
1981年4月，由可口可樂公司提供設備的中國內地第一個灌裝車間在北京豐臺五里店建立。
北京豐臺的灌裝廠建立之后不久，廈門、珠海、大連等城市相繼出現了可口可樂罐裝工廠。1985年首家合資罐裝廠在珠海投產，可口可樂發展進入一個新的階段，到了1992年，可口可樂已經參與投資建立了13家合資企業，在中國年銷售2000萬箱，開始實現盈利。
通過與中糧集團、嘉里集團、太古公司的合作，目前可口可樂在中國內地已建有28家裝瓶公司及33家廠房，98%的原材料實現在中國當地采購，中國已成為可口可樂全球除美國、墨西哥、巴西、日本以外的第五大市場。近期，可口可樂全球董事會已批準在中國未來數年的大規模增資計劃，并確立2008年中國成為其全球第三大市場的戰略目標。其中大部分增資由可口可樂投資公司完成。
除了直接投資工廠，建立生產線，可口可樂在中國市場的投資行為已經深入到經濟的很多領域。
根據美國南卡羅萊納大學、北京大學和清華大學研究人員1999年的聯合調查研究，1998年中國的41.4萬多個就業機會同可口可樂產品的生產和銷售有直接或間接的關系，從罐裝系統看，就直接創造了1.4萬個就業機會，間接為上游供貨商提供了34萬個就業機會，為了銷售可口可樂，在下游的銷售環節又增加了5萬個就業機會。研究還發現，可口可樂為中國經濟直接注入資金80億元人民幣，間接創造了將近220億元人民幣的增加值。
通過龐大的供應商體系，沃爾瑪、家樂福等外資企業的影響力到達了中國的田間地頭
一個中國商人眼中的跨國零售巨頭
正值節前供貨最忙的時期，周末還在加班的華中豐潤果品公司曾祥順總經理工作有條不紊，掌握著家樂福、沃爾瑪等外資超市大單的他，只需要坐在辦公室里打幾個電話，果品就從基地運到了外資零售巨頭的貨架上。
這一切對于10年前的他來說，簡直是不可思議。 “跟上了外資超市的步伐，我們改制成功了，成長了。” 曾祥順說。
曾從事果品批發生易已經十多年了。當時，他領導的華中豐潤果品公司還是一個只有幾十人的國有企業。
伴隨著批發市場萎縮的是超市的興起。曾祥順瞅準機會，將精力從批發市場移到超市，成為超市的供應商。隨著超市的迅猛發展，曾祥順的業務也扶遙直上。
“外資零售巨頭的標準逼著我們供應商不斷地成長。”曾祥順深有感觸同時也很欣慰。外資零售商的管理方式與內資有著很大的區別，最明顯的是標準比較高，標準的制定給了供應商更高的臺階，而供應商要想登上這個臺階，只有提升自身的水平。
外資超市對生鮮的要求比較高，果品在生長和運輸過程中容易損耗，跨國公司采購標準中就有瑕疵比例的標準，供應商達不到損耗率標準，就有可能連本錢都收不回來。另外，對包裝的要求，農藥殘留量的要求等都“逼”供應商不得不在組織貨源時也按標準運作。
沃爾瑪們的標準影響了供應商，供應商將標準影響到到生產商那里，一直到田間地頭。曾祥順說，由于很多果農依賴供應商的渠道，也不得不進入沃爾瑪們的標準體系。因為他們知道，只有按標準生產的東西才能賣上好價錢。
為了提高產品的質量控制，曾祥順開始建立自己的果品基地，按照零售商的的高標準注冊自己的水果品牌，通過注冊品牌把產品推向市場。“對于公司來說，這是一種高起點的運作。公司已經有一個品牌的水果打入了國際市場。”曾祥順很欣慰。
曾祥順給記者算了一筆賬：公司目前在家樂福一年的銷售是700多萬元，在沃爾瑪一個月的銷售收入為35萬元。隨著今年沃爾瑪再開新店，公司的銷售也會攀上一個新的臺階。加上下轄的超市，公司一年的銷售收入過億。
小供應商的成長，正在證明外資零售巨頭的影響。
新飛在與GE合作中，切身感受了六個西格瑪的魔力。
GE：六個西格瑪的布道者
眾所周知，六個西格瑪作為對生產流程和質量控制的一種近乎完美的管理方法，其始作俑者是美國的摩托羅拉公司，但創新文化致使GE這家最為傳統的工業巨頭在短時間內在全公司上下成功施行了六個西格瑪，使GE成為六個西格瑪的執行大師。
上世紀末，當國人對OEM既推崇又批判之時，中原大地上的新飛電器，也卷進了與全球工業巨頭GE的OEM合作事件之中。而這場艱難的結合最終修得正果，新飛最終得以脫胎換骨。
新飛冰箱要成為GE的供應商，就得受到GE近乎苛刻的“刁難”。拿冰箱門體來說，國內企業習慣上只要平整即可，而GE卻強調，兩條對角線的尺寸差不能超過2毫米；冰箱箱體的寬度必須在480～482毫米之間，誤差不能超過2毫米；在對冰箱外殼進行靜電噴鍍時，國內一般一次噴粉后能夠達到95%合格，剩下的再噴一次，就會達到100%合格，而根據GE的標準，兩次噴鍍下來，竟然還有30%不合格；按照六個西格瑪標準，GE還要求冰箱門和箱之間的間距是17.5毫米，不能有一丁點兒誤差……
習慣上的差異和文化上的沖突也為雙方的合作帶來了巨大挑戰。比如新飛認為在冰箱上的螺絲上加一個蓋子會更美觀，而GE認為很可能被小孩取下來放進嘴里，對小孩產生危險。按照GE的標準，冰箱整個生產使用過程中每一個環節可能出現的所有潛在危險，都必須在設計、生產和包裝等流程中得到控制。就是冰箱的外包裝塑料袋，GE都要求必須打兩個孔，保持透氣，以免打開包裝后被小孩拿去玩而發生危險。
1999年國慶節7天時間里，GE有近10名工程師坐鎮，對組裝起來的冰箱進行逐一檢查。每天下生產線的600臺冰箱里，能夠被最終合格裝箱的，第一天竟然只有3臺，第二天只有20臺。按照GE嚴格的標準，從3000臺冰箱中僅僅認證了200臺“合格”冰箱，這200臺冰箱才有資格到美國市場試用。
為了讓合作伙伴成長起來，GE對新飛員工進行了相應的培訓。GE專門為新飛做了六個西格瑪項目的培訓和指導。培訓之后，六個西格瑪應用軟件被裝進新飛公司的管理系統，新飛開始運用其對大量的數據進行分析。
掌握了六個西格瑪的方法后，新飛對幾個比較重大的問題設定了六個西格瑪項目，進行專門解決。通過六個西格瑪管理，新飛解決了很多實際問題，比如，真空成型的廢品率問題，比如箱體表面的噴鍍問題，比如箱體和門體的距離要求等問題。通過短期努力，新飛在許多流程上已經實現了4.5個西格瑪水平。
2000年，GE采購了新飛14萬臺冰箱。這是當年跨國公司在華家電采購中最大的一宗。通過與GE的合作，新飛的生產流程、質量水平、工業設計水平等都大大提高。
“從戰爭中學習戰爭。”被視為品牌管理鼻祖的寶潔，教給中國營銷界的，可能比著名營銷大師菲利普·科特勒還多。
寶潔中國：影響從“頭”開始
19年前，不少的國人曾經接受過這樣一個調查：早晨幾點起床？起床后是先刷牙還是先洗臉？洗發時是洗一遍還是洗幾遍？幾天洗一次？怎樣洗？用什么東西洗……
或許當時這些人非常納悶，怎么還有人關心這些。但今天他們應該為自己感到驕傲。因為正是由千百個他們填寫完成的這些瑣碎問題的答案，在三年后帶來了全球最大的消費品巨頭——P＆G。
這項歷時三年、看似無聊的地毯式市場調查，給了站在中國市場門檻上的寶潔一個最期待的結果：中國沒有洗發水，老百姓用洗發膏、肥皂洗頭，中國人頭皮屑比歐美人多，受頭皮屑干擾的幾率是70%～80%。
一個巨大而空白的市場！美國辛辛那提市的寶潔公司總部大樓里沸騰了。
左右互搏之術
1988年8月，P＆G的字樣就出現在了原廣州肥皂廠的大門上。
兩個月后，寶潔中國的第一個孩子“海飛絲”呱呱墜地。
“頭屑去無蹤，秀發更出眾。”從對日化用品幾乎還沒有什么概念到99%的廣州消費者都聽說了海飛絲這個專門“去頭屑”的洗發水，寶潔只花了短短的100天。
P＆G旋風從此一發而不可收拾：1989年5月，“玉蘭油”護膚用品上市；1989年10月，“飄柔”二合一洗發水擺上貨架；1991年10月，成功試產 “護舒寶”衛生巾；1992年3月，“潘婷”營養洗發水上市；1992年11月，“舒膚佳”香皂面市；1993年2月，“碧浪”超潔洗衣粉在廣州市場露面；1994年8月，推出“汰漬”洗衣粉……
“左右互搏”看來已不是金庸筆下老頑童的專利，寶潔演繹得同樣到位。寶潔似乎天生擁有著讓“同室操戈”變成互惠共贏的魔力，在自己與自己的競爭中，寶潔旗下的十幾個品牌在各自的領域中都已稱王稱霸。以營養、柔順、去屑、時尚專業為代表的寶潔四劍客潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣，以60%的高份額幾乎壟斷了中國洗發水市場。
“寶潔做的很多都是開創之舉。”現任廣州優識系統咨詢公司CEO孔雷說。2001年之前，他曾是寶潔中國級別最高的中方經理。從營銷的角度看，寶潔就是一本“活”教材。事件營銷、明星營銷和鋪天蓋地的廣告牌，寶潔的每個新招，在日化行業發起的一次又一次運動讓當初的中國營銷界大開眼界。
如何打敗寶潔
在寶潔沒有登陸中國之前，中國人根本不知道頭皮屑還會影響到談戀愛。
對正處于營銷初級階段的中國本土企業而言，寶潔“讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同品牌”的基本原則或許更加具有深遠的意義。這個全新的概念不僅改變了人們對品牌的看法，更轉變為現代企業市場營銷戰略的一種模式。
事實上，納愛斯、絲寶、廣東日化、奇強這些本土日化企業和品牌，無一不是在借鑒寶潔的經驗中成長起來的。
“誰能打敗寶潔？”受過寶潔營銷啟蒙教育的本土日化企業，當然不會甘心只做“教師爺”的學生。從概念戰到品牌戰，從廣告戰到渠道戰，從終端戰到公關戰，從人才戰到價格戰……他們對寶潔發動了一輪又一輪的市場戰役。
寶潔在所有的細分市場上都遭遇了挑戰。雖然寶潔多少有了四面楚歌的感覺，但除了洗衣粉市場的納愛斯等，更多的本土企業依然只能在局部領域、局部市場、局部階段、局部策略上占據上風。
“如果把寶潔比作軍隊的話，其他的一些都是游擊隊的級別。”廣州優識系統咨詢公司CEO孔雷這樣評價。靠一些花拳繡腿和新潮的玩法，和一個在技術、人力資源、定位、目標市場選擇等方面具有卓越的戰略，在深度分銷計劃、渠道培養、物流配送等方面具有傳統優勢的龐大綜合商業體系去爭第一，無疑是一件非常艱難的事。
孔雷認為：“通過大量投入，來了解消費者最細微的需求，然后用產品去滿足。寶潔的產品長期以來這么做，已經深入消費者的心，很難被打倒，我覺得這是它最大的優勢。”
“在對手關注我們的時候，我們在關注消費者。我們真正的對手只有一個，那就是消費者。”從寶潔的這句品牌語錄里，我們也可以找到一些蛛絲馬跡。
20年思科故事
短短的20年間，思科公司從一個兩人公司成長為營收達220億美元的互聯網全球領先廠商，獲得了不可思議的成功。在過去的20年里，思科領導了一場通信革命，現在，基于互聯網協議(IP)的思科網絡解決方案已成為企業、教育機構、政府部門和家庭通信網絡的基礎架構。任何成功的企業，離不開正確的方向，在他們成長的歷史中，不斷地修正和改進是保證其成功的關鍵。
20年前，思科多協議路由器以其優秀的技術在新興的市場上占據了領先的地位，1990年思科成功上市，當年年底思科公司市值達到10億美元，有著極其優秀的產品和第一個有網絡解決方案的硅谷小子初步成長起來，并形成了一種節儉和客戶參與的企業文化。
1990年，錢伯斯登上了歷史舞臺，在他的領導下，思科創造出一種獨特的包括商業策略、管理策略和文化策略在內的企業文化，正是這些企業文化引領思科走上了快車道，年收入從12億美元提高到目前的大約189億美元。
此外，錢伯斯采取了一種更積極的收購策略。1990年，思科以9500萬美元收購了格里森多通信公司，這讓思科迅速進入交換機領域。這一次收購還確定了馬里奧規則，成功解決了對被收購公司人員的管理。此后，基于未來愿景的共同性、短期的雙贏、長期的雙贏、關系融洽和地理距離等5個要素，思科成功收購了很多公司。
在管理策略上，錢伯斯讓其他高級管理人員得到充分的授權，所有的這些決策被高級管理層緊密地整合為一個有凝聚力的戰略。錢伯斯不僅讓其他管理人員承擔了大量的責任，而且讓思科員工有機會感受到他們真的是在做一些與眾不同的工作。另外，思科吸取過去爭吵不斷的教訓，非常重視建立高素質團隊以及講究團隊合作，讓公司內部的溝通渠道盡可能保持開放，確保思科中的每一個人都能團結一心地為著一個共同的目標工作。
2004年9月22日，思科系統公司總裁兼首席執行官約翰·錢伯斯先生來華訪問，并宣布將在未來5年內投資3200萬美元于上海建立研發中心。上海研發中心預計將于思科公司2005財年第三季度啟動，它將增強思科公司定制化產品的能力，從而滿足中國、亞洲乃至于全球電信運營商不斷變化的需求。上海研發中心的成立，不僅將支持思科公司的全球技術開發戰略，同時也是思科公司持續加強對中國投入的重要戰略組成部分。
【思科軌跡】
1984年12月
斯坦福大學的兩位科學家——Len Bosack 和Sandy Lerner——創建了一個名為思科系統公司的小公司。這兩位科學家，以及另外兩位技術專家Greg Satz 和Kirk Lougheed，在該公司的初創階段開發出了第一款多協議路由器，從而讓不同類型的網絡可以可靠地互相通信和共享信息。思科公司于1994年8月在北京、1995年9月在上海、1996年3月在廣州、1996年5月在成都設立代表處。
1998年6月2日
思科系統公司總裁兼首席執行官約翰·錢伯斯先生自擔任這個職位以來首次訪華。
1999年1月14日
思科系統公司又投資數百萬美元加強其在中國的客戶支持體系，在北京建立技術支持中心。這個中心是思科系統公司全球四大技術支持中心之一。
日企管理對中國的影響就像卡拉OK
1980年到2002年22年間，中國FDI(外商直接投資)的總量增長了10倍多，達到7.1萬億美元；簡單測算，當時中國對跨國公司的了解也就相當于現在的十分之一。
上世紀80年代，中國企業界似乎還沒有意識到跨國公司的概念與存在意義；那時侯，影響中國企業管理的還是日本。在這個時期，海爾的“日清、日結”、“5S活動”等等管理思想吸收了大量日本企業的管理思想。
直到現在，TQC、TQM、看板、質量小組等等管理手段和方法聽起來還很熟悉，如果你去一些質量管理基礎好的企業，你還會看到類似“看板”的企業質量管理工具依然懸掛在墻上，為企業管理人員提供著質量信息。
上世紀80年代，日本的家電風靡中華大地，那時的中國企業家并不知道蓋茨和杰克·韋爾奇，他們最崇拜的企業家是松下幸之助。長虹的當家人倪潤峰就是其中之一。他推崇松下，并發誓要超過松下。他對松下的學習細致入微，比如他每天早晨，要背誦長虹精神。和松下一樣，他認為這種修煉技巧，可以提升員工的向心力。后來，隨著長虹的崛起，日本企業也注意到倪潤峰，將他視為未來的敵人，并尊稱倪潤峰為“中國的松下”。
目前仍被很多國內外具備一定規模的企業所采用的“事業部制”，它的發源地之一就是現代的日本。“事業部制”這種企業重要的組織結構形態之一的模型，是源于當年松下公司創始人松下幸之助的一句“拜托了”，這句話“拜托”出了當年松下公司一個個的相對獨立的產品部門。直至今日，很多的中國企業都實行了“事業部制”，盡管有些人僅僅把“事業部制”作為企業的修飾語，以顯示企業的規模。
上世紀80年代，日本民族茶余飯后解酒、消遣的娛樂形式——“卡拉OK”開始進入中國，現已在中國遍地開花。如今的年輕人，對卡拉OK司空見慣，以致于忘記了是舶來品。
中國企業受日本的影響，就像卡拉OK一樣，無處不在以至于它的緣起已快被遺忘。
(作者為沃頓管理咨詢公司首席咨詢顧問)
【見證者】
跨國公司如何影響中國企業管理
外資的進入給中國帶來了幾個方面的好處：一是技術；二是資金；三是管理；四是就業和人才培訓。其中，尤以管理最為重要，但也最容易被國人忽視。
以惠普為例。中國惠普在過去20年中為中國(不管這些人目前是在外企，民企還是其他企業)培養了一大批國際一流水平的職業經理人和優秀員工，通過對新員工、老員工、新經理、老經理進行公共培訓、專業培訓、技術培訓這些系統性的培訓課程，造就了一大批優秀的管理人才和一線員工。這些人就像“火種”一樣，將他們在中國惠普學到的管理經驗四處傳播。正是有了這些“參照物”，中國企業可以不出國門就能了解跨國公司規范化的運作體系，管理理念和用人之道。
“惠普之道”的傳播，給中國國內高技術企業和其他知識員工占主導地位的企業帶來了啟發。不管是聯想還是萬科，在管理理念，管理體系和經營戰略上都或多或少地借鑒了惠普的成功經驗，甚至是“青出于藍而勝于藍”，比如對中國國情的把握，決策的速度和效率，管理成本的控制等等。
從1996年開始，中國惠普就系統性地將自己成熟的管理理念和在中國的實踐中總結出來的一套規范化的經營管理體系與中國國內企業界分享。中國惠普也成立了專門從事管理經驗分享的“惠普商學院”。直到今天我依然認為這是中國惠普帶頭做的非常好的一件“善事”，是一個“企業公民”的具體體現。
最后，中國惠普在過去10年中在很多方面都是客戶服務標準的制定者，成為中國國內優秀企業紛紛學習、效仿的“標桿”，包括海爾和聯想，都從惠普的服務理念和做法中得到了很多啟發，他們共同帶動了中國國內整個服務水平的不斷提高。
(作者現為北京匯智卓越企業管理咨詢董事長，曾在中國惠普擔任助理總裁等職務。)
愛普生：深耕中國信息產業20年
作為第一撥以合資方式進入中國的著名IT企業，愛普生用20年時間在中國建有11家工廠，10家研發機構、19家銷售公司和技術服務公司。20年走過，愛普生在中國已經是一個具有相當規模的企業。
“日語里沒有‘EPSON’這個詞，而是我們自己造出來的。因為EP-101是我們最開始的創始打印機，為了表達讓它打印機事業能夠子子孫孫發展下去的意思，所以我們用了一個SON，這是我們自己造的一個詞。”業界知名的愛普生全球副總裁丹羽憲夫接受本報記者采訪時，曾幽默詼諧地講起過EPSON品牌發展過程。
而他一直工作的精工愛普生集團最早脫胎于1881年，一位名叫服部金太郎的年輕人在日本開設做手表代理銷售生意的小店，120多年過去了，百年風雨洗禮之后，這家小店已成為擁有員工8萬人的跨國集團，精工手表和愛普生打印機這兩大品牌更是世人皆知。
愛普生的中國印記
愛普生的成功并非偶然。高度本地化的決策、快速的市場反應、領先于市場的戰略眼光，都是愛普生能夠獲得成功的關鍵因素。或許，這些企業特質并不是愛普生一家所獨有，但愛普生身上勤奮耕耘的精神，卻讓愛普生的這些特質在過去的歲月中發揮到了極致，獲得了巨大成功。
精工愛普生集團在中國的業務開始于1985年，愛普生正式進入中國內地，成立了愛普生技術(深圳)有限公司，主要負責打印機的生產，1998年，由于中國市場日益重要，愛普生在中國正式成立了愛普生(中國)有限公司。
1999年間的北京中關村還沒有像現在如此多的電腦城，很多鋪面零亂地臨街而開，但愛普生(中國)公司信息產品本部的總監，一位日本人，會堅持定期到中關村去拜訪店面經銷商。如今“堅持到一線、立即行動”已經成為愛普生中國員工的工作風格。
截止到2004年6月，愛普生集團在中國的員工人數已達32897人，占愛普生在全球總人數的38.7%。2003年度，精工愛普生集團總產值為521億元人民幣，而僅中國區工廠就達274億元人民幣，占52.6%。
策動未來攻勢
2004年5月份，愛普生經中國商務部批準，獲得“地區總部”資格認定，成為首家在中國取得銷售權的外商獨資企業。“數碼影像的革新”已經成為愛普生2007年前的奮斗目標。為了全面整合在圖像顯示方面的實力，愛普生最近提出了“3I”的口號——“Image on Paper”(打印技術)、“Image on Screen”(投影技術)和“Image on Glass”(液晶技術)，希望通過顯示、色彩管理等方面共通的技術，讓未來的信息顯示能夠實現一致的效果。這種全面的系統優勢讓愛普生可以勾畫未來數碼影像領域完整的應用模式，并開始逐步推廣。在與傳統影像模式的競賽中，“數碼影像隊”漸漸占據了場上的優勢，而活躍在對方禁區內的前鋒正是愛普生。
| 
