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劉影 趙剛
2004年，中國中化集團公司(簡稱“中化公司”)憑借2003年188.5億美元的銷售收入連續第15次入圍《財富》全球500強，位列第270位。作為國務院國資委181家中央企業之一，中化公司 見證了我國大型國有企業20多年來的改革歷程。
下海，嗆水
中化公司的前身是成立于1950年的中國進口公司，它是新中國第一家專業從事對外貿易的國有進出口企業。
在國家完全壟斷進出口權的時期，物資能源類的國企有其特有的生存優勢。20世紀80年代中期是中化最輝煌的時期之一。當時，公司的進出口額近200億美元，占據了國家進出口貿易總額的四分之一。
1987年底，國務院批準中化公司進行國際化經營試點。1994年底，國務院又正式批準中化公司在全國首家進行綜合商社試點，試圖學習日本的管理模式，模仿三菱這樣的國際大財團，對實業、貿易、研發、海外擴張等多個領域同時開拓、混業經營。
然而，這種改造讓中化公司付出了高昂的代價。在多年貿易壟斷政策的喂養之下，中化的營業收入盡管一直頗高，但內部管理尤其是財務較為混亂。改革進行到90年代中期時，集團負債沉重，許多項目管理失控。到1997年亞洲爆發金融危機，中化公司改革中所有問題集中顯現，整個企業差點瀕臨崩盤。
調整，發力
1998年3月，劉德樹從中國機械進出口總公司總經理的職位上空降至中化集團就任總裁。
劉德樹上任后，立刻開始在內部進行大整頓，開始“鐵血”削藩。據統計，在長達兩年多的轟轟烈烈的“削藩變革運動”中，中化公司共計有289家二級、三級甚至四級機構被關閉或出售，主業逐漸清晰，初步完成總公司集權的管理模式。
克勞頓(Cortenvill)大學的學習是劉德樹對中化戰略思路的一個完善階段，杰克·韋爾奇親自講授的GE成功之道，耳聞目睹加之深入考量，劉德樹明確了中化走“有限多元化和專業化”結合的道路，并嘗試更好的公司治理形式。
劉非常欣賞GE的管理模式，回來后就開始在公司中進行推廣、實踐。參照GE模式，中化公司被分成七大事業中心，包括：石油、化肥、化工品、國內經營、境外機構、金融、物業。
值得一提的是，2004年12月9日，中化國際召開2004年度第三次臨時股東大會，宣布董事會換屆選舉結果。在本次啟用的三位高管中有兩位曾經在美國通用電氣公司GE擔任過重要職務。
我們見證
【中化軌跡】
1950年3月
中國中化集團公司的前身中國進口公司成立，是新中國第一家專業從事對外貿易的國有進出口企業。
1989年
入選《財富》雜志全球500強排名，是中國最早進入這一排名的企業之一。
1994年底
國務院正式批準中化公司在全國首家進行綜合商社試點。2000年，中化公司正式成為中央直接管理的國有重要骨干企業。
2000年3月
中化公司控股的中化國際(600500)在上海證券交易所成功上市，駛入了國內資本市場。
2003年
中化公司憑借2002年187.6億美元的銷售收入第十四次入圍《財富》全球500強，位列第248位。
2003年11月
“中國化工進出口總公司”正式更名為“中國中化集團公司”。意味著公司的業務領域從“純粹的進出口貿易公司”轉變為“結合實業、貿易、金融、房地產等綜合發展的大型企業集團”。
2004年11月16日
中化公司斥資5.6億美元巨資收購韓國仁川1400萬噸煉油廠。使中化公司的國際化戰略邁出了重要的一步。目前中化公司已在海外擁有多家分公司。
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